Administración exitosa de cambios en Tecnología Informática (TI)

El mundo cambia, y particularmente la tecnología informática lo hace permanentemente. Si no se cuenta con un proceso formal para su administración, se corren riesgos que pueden afectar la continuidad del Negocio.

Es común oír hablar de la resistencia natural que presenta el ser humano al cambio. En tecnología, esta resistencia se ve representada por la conocida frase “lo que funciona no se toca”. Si bien “no cambiar” garantiza mantener un status quo, también podría provocar la pérdida de ventajas competitivas y mayores costos de mantenimiento, para al final tener que afrontar proyectos de ajuste de mayor envergadura y complejidad.

En el extremo opuesto están aquellos a los que les fascina cambiar. Si bien, adoptar tempranamente determinadas tecnologías puede aportar ventajas competitivas, una actitud exacerbada en este sentido, ejecutando cambios en forma “heroica”, puede llevar a un desastre, al ser realizados sin la más mínima evaluación de sus consecuencias y sin proceso de decisión alguno, más que la voluntad de hacerlos.

Cuando el área de cambios es la Tecnología Informática, frecuentemente se cae en facilismos que tientan a pasar por alto las consideraciones de posibles impactos indirectos y sus consecuencias sobre el Negocio. Como ejemplo común podemos mencionar los “fixes” de diverso tipo, que aunque publicados como obligatorios e inocuos, terminan impactando de forma imprevista, y sobre los cuales recién se publican alertas posteriormente a ser aplicarlos.

Si no cuenta en su Organización con una metodología de administración de cambios, puede adaptar la guía siguiente, tomándola como aproximación inicial para desarrollar su propia metodología.

Guía de 10 pasos para realizar cambios:

Analice la necesidad del cambio. Involucre a los responsables de los procesos que podrían verse afectados. Evalúe cuáles son las consecuencias de no ejecutar el cambio. Se sorprenderá de la cantidad de cambios que fueron definidos como “necesarios” y que se convierten en “no relevantes”, luego de someterlos a discusión, con la consiguiente economía de costos y esfuerzo.
Analice su oportunidad. Aún los cambios definidos como “necesarios” pueden requerir alcanzar determinadas condiciones previas antes de proceder a su implementación o que deba esperase hasta un momento determinado.
Analice los posibles impactos ponderados del cambio que se propone realizar, enumerándolos en una lista. El impacto ponderado es la probabilidad de su ocurrencia multiplicada por la gravedad de las consecuencias, preferentemente en términos de costos para evitar las evaluaciones subjetivas. Si no es posible determinar el costo del impacto, podría utilizarse como unidad el “tiempo sin servicio” que ocasionaría. Evite considerar probabilidades de tipo “alta, media o baja”, utilizando siempre que sea posible el cociente entre el número de casos en que el impacto se producirá y el número total de casos posibles.
Para cada impacto posible, diseñe contramedidas que lo mitiguen o que, en el mejor de los casos, hagan nula su probabilidad de ocurrencia.
Si NO existen contramedidas para algunos de los impactos posibles, o si el impacto ponderado en términos de tiempos o costos, supera el límite máximo que el negocio de su Organización puede soportar, suba la decisión un nivel y proceda a la revisión de lo evaluado en __1 y __2. Si se decide continuar, debiera revisar que su Plan de Continuidad del Negocio se encuentre debidamente actualizado y ponerlo activo al momento de ejecutar el cambio.
Diseñe una lista de verificación explícita del proceso a modo de “hoja de ruta”, con la secuencia en que deben realizarse las tareas, las verificaciones previas y posteriores de cada una, y las decisiones o contramedidas que como consecuencia deben adoptarse en cada caso. En la lista, reserve espacio para consignar fecha, hora, responsable y comentarios sobre la ejecución de cada ítem.
Calcule los tiempos necesarios para ejecutar los cambios a partir de la métrica obtenida de procesos similares anteriores, o utilice la mejor estimación que posea. Así, calcule el tiempo total que demandará el proceso y cuánto tiempo requeriría la “vuelta atrás” desde cada punto de avance.
Determine el “punto obligatorio de vuelta atrás” con la información recopilada en __7 más los requerimientos del Negocio. El “punto obligatorio de vuelta atrás” es aquel que establece el momento a partir del cual, la duración de una hipotética “vuelta atrás” impacta al Negocio porque afecta parcial o totalmente su operación. Por lo tanto, si se lo alcanza, es recomendable proceder a la “vuelta atrás”, independientemente del avance logrado.
Designe un responsable. Un cambio es de hecho un proyecto más. Por lo tanto debe existir un responsable de coordinarlo con la capacidad de tomar las decisiones necesarias, como podría ser la de “abortar” el proceso y proceder a su “vuelta atrás”.
Capitalice la experiencia. Documente lo realizado en un inventario de cambios, y si el proceso fue exitoso, analice convertirlo en la metodología para realizar cambios del mismo tipo en su Organización. Registre la métrica obtenida para mejorar sus futuras estimaciones.

Sintéticamente

Los cambios no esperan a la predisposición de las personas para realizarlos, y ocurren de todas maneras.

Esta es una guía de 10 pasos para ayudarlo a construir su propia metodología para administrarlos.

Analizar su:

Necesidad,
Oportunidad,
Impacto.
Para cada Impacto, diseñe contramedidas.
Si NO existen contramedidas posibles, escale un nivel y reevalúe.
Diseñe una lista de verificación a modo de “hoja de ruta” para su ejecución.
Calcule tiempos
Determine el “punto obligatorio de vuelta atrás” en función de las necesidades del Negocio
Designe un responsable del proyecto de cambios.
Capitalice la experiencia para mejorar futuras estimaciones.