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Calidad en el servicio. 7 factores clave que causan deficiencias en la realización del servicio

AUTOR(A): Mariana Pizzo TEMA: Servicio al cliente PUBLICADO: 16/10/2012
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Perfil de: Mariana Pizzo
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Puedes poner mucho énfasis en la etapa de diseño del servicio, teniendo en cuenta las necesidades y expectativas de los clientes, que se han evaluado cuidadosamente, y estableciendo especificaciones para la prestación del servicio, que respondan a esas expectativas.

Sin embargo, no conseguirás calidad en el servicio si el proceso falla al momento de poner estos requerimientos en acción. Es decir, cuando la orquesta comienza a ejecutar la partitura.

Aquí te presento los 7 factores clave que los investigadores Zeithaml, Parasuraman y Berry han detectado como principales causas de esta deficiencia en la prestación.

La pregunta sería, ¿por qué, si está todo diseñado para un “servicio excelente”, no es posible ejecutarlo de ese modo?

Te invito a hacer tu propio diagnóstico en base a los siguientes factores:

  1. Ambigüedad en las funciones.

    Se refiere a la seguridad de los empleados respecto a lo que los directivos esperan de ellos. Es importante que a cada empleado se le haya transmitido claramente cuáles son sus funciones y cómo se espera que las implemente. No es raro encontrarse con confusión en esta área. El supervisor espera que el empleado realice tal tarea o cumpla tal función, pero el empleado no lo hace porque no es consciente de que está dentro de las competencias de su puesto. Asimismo, otras veces se superponen funciones de diferentes empleados, generando conflictos internos por no tener claro a quién corresponden realmente.

  2. Conflictos funcionales.

    Muy común es encontrarse con el empleado “sobrepasado de trabajo”. No le alcanza el tiempo para atender a todos los clientes, internos o externos, que debe. A su vez, muchas veces se ve en el escritorio de al lado otro empleado con tiempos ociosos, ya que su función requiere mucha menos carga de trabajo.

    Es necesario nivelar esta carga de trabajo y asegurarse que los empleados cuentan con los recursos adecuados para atender a todos los clientes en el tiempo y del modo que se pretende para satisfacerlos. Y es importante realizar esto no sólo en papel, en forma teórica, sino verificarlo en la realidad y contrastarlo con el empleado, ya que muchas veces el trabajo extra proviene de otras interferencias e imprevistos que no son tenidos en cuenta en el tiempo “estándar” de las tareas.

  3. Desajuste entre los empleados y sus funciones.

    Este desajuste puede provenir desde el momento en que se incorpora al empleado a la organización, o bien posteriormente, cuando se le asigna un puesto o tareas nuevos. Se trata de asegurarse que el empleado está capacitado para las tareas que debe cumplir. Muchas veces la deficiencia surge porque no se cuenta con el presupuesto suficiente para pagar un salario acorde a la formación de las personas requeridas, entonces se termina contratando a alguien sub-capacitado para el puesto.

    También puede suceder que, por necesidades de reorganización interna, se ascienda prematuramente a un empleado que no está preparado para el nuevo puesto.

    Debe trabajarse adecuadamente en los planes de carrera y la formación requerida para implementarlos.

  4. Desajuste entre la tecnología y las funciones.

    Aquí ponemos el acento en los recursos que se necesitan los empleados para realizar las tareas. La típica causa de insatisfacción de los clientes cuando se les dice: “se cayó el sistema”, y esto implica que no se puede procesar el servicio de ningún modo.
    Los sistemas y recursos que están a disposición, ¿son suficientes?, ¿son adecuados?, ¿están actualizados?, ¿están bien mantenidos?

  5. Sistemas inadecuados de supervisión y control.

    La realidad es que los empleados harán aquellas cosas por las cuales los evalúan y que, en definitiva, determinan su progreso en el trabajo. Por esto es necesario que haya coherencia entre lo que se pide y cómo se evalúa.

    Se pide que los empleados trabajen con calidad, que sirvan bien a los clientes, pero ¿se los mide concretamente por esos factores? ¿se les reconocen los logros en este sentido? ¿o se sigue midiendo la cantidad de clientes atendidos y la rapidez con que lo hacen?

  6. Falta de control percibido.

    Se trata de la autonomía con la cual los empleados pueden afrontar situaciones problemáticas y resolverlas con criterios propios adecuadamente desarrollados. ¿Se capacita a los empleados para afrontar estas situaciones? ¿Tienen claro qué decisiones se les permite adoptar y cuáles no?

    Muchas veces la premisa es consultar siempre a su superior. Esto va en contra de la calidad del servicio que prestan, ya que entorpece y lentifica la prestación.

    Tampoco es recomendable dar libertad ilimitada, ya que hay situaciones que requieren aprobaciones de nivel superior.

    El balance adecuado se presentará cuando el empleado tenga claro cuál es su nivel de autonomía, y esté formado para actuar en ese nivel.

  7. Falta de sentido de trabajo en equipo.

    El trabajo en equipo es muchas veces la clave que hace que un servicio sea prestado con excelencia. No depender de un solo empleado, sino de la coordinación y colaboración del resto de la organización.

    Pero esta decisión debe ser tomada desde los niveles directivos, y también requiere de formación. Venimos de una cultura de trabajo individual, donde cada uno es responsable de sus resultados, y se los evalúa por ello.

    Se debe aprender a trabajar en equipo. Se debe impulsar este cambio. Y aquí son protagonistas los mandos medios, aquellos que tratan a diario con el equipo de trabajo.

    Si la dirección promueve el trabajo en equipo, pero los mandos medios lo bloquean, en vano son sus esfuerzos.


Cada uno de estos puntos podría desarrollarse en un capítulo aparte, por eso te invito a profundizar en los aspectos específicos que hayas detectado, mediante este análisis general, como tus principales oportunidades de mejora.


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