“Catch up” de Proyectos de IT en crisis, por Claudio Juan Curcio

Un proyecto se encuentra en estado de crisis cuando sus factores críticos de éxito se tornaron inalcanzables o van con clara tendencia a serlo.

Las razones por las que el proyecto llegó a una situación crítica pueden ser de diversa índole y en general están asociadas con:

Fallas en las competencias esenciales del equipo de proyecto. Además de que los recursos dispongan de los conocimientos necesarios, son esenciales la actitud y habilidad para aplicarlos a un fin específico.
Fallas en los recursos básicos necesarios. El presupuesto, la infraestructura tecnológica necesaria, la performance integral, entre otros, son recursos básicos. Si el proyecto es de implementación de software, un recurso básico es el software mismo, considerándolo como la herramienta sobre la que se soportarán las funcionalidades del negocio que se desea implementar.
Fallas en la administración del proyecto.

Desde el punto de vista del Líder o Gerente que debe realizar el “catch up” de un proyecto en crisis, la designación es un desafío de alto riesgo. Algunas Organizaciones prefieren incorporar un profesional externo, otras reasignan a un Líder o Gerente experimentado. No obstante, casi siempre es con urgencia y en medio de un clima político complicado a nivel de las áreas clientes del proyecto.

Si es su primera experiencia en proyectos en esta situación, puede utilizar la lista siguiente como guía inicial para elaborar su estrategia, la que tendrá un impacto directo en su probabilidad de sacar al proyecto del estado de crisis. Sepa que si bien el hexagrama Chino que representa la palabra “crisis” es el mismo que para la palabra “oportunidad”, en este tipo de proyectos, esto es sólo válido para usted y su equipo únicamente, ya que para todos los demás actores existirán las connotaciones negativas del término únicamente.

Inicialmente y antes que ninguna otra cosa, debe decidir qué hacer con el responsable anterior. A esta altura, es probable que haya renunciado o haya sido removido, no obstante, si este no es el caso deberá removerlo usted. Probablemente no sea el “culpable”, pero sí, y sin lugar a dudas, es el “responsable” de la situación y por ende debe irse para liberarle a usted el camino. Luego:

Tome conocimiento de toda la documentación original del proyecto (objetivos, factores críticos de éxito, plan, staff, presupuesto, entre otros). Analice la documentación evitando en esta etapa prestarse a escuchar justificaciones de por qué las cosas llegaron a donde están, tomando distancia respecto del equipo de proyecto. Elabore una lista con los problemas que detecte.
Reúnase con las áreas clientes del proyecto y escuche activamente a cada participante (De mi experiencia, ésta fue una falla siempre presente en los proyectos en crisis de los que me ha tocado tomar el control). De aquí en más, mantenga un esquema semanal de seguimiento con las áreas clientes y documéntelas mediante minutas.
Elabore una lista con los problemas presentados por las áreas clientes, súmelos a los detectados en el análisis de la documentación del proyecto. Clasifíquelos por área cliente con precisiones con respecto a la gravedad, urgencia y tendencia de cada tema. Luego priorice la lista.
Reúnase individualmente con los miembros del equipo de proyecto y determine en quienes se encuentran las competencias esenciales para realizar el proyecto. Comience por los niveles inferiores. Sepa también, que a esta altura podría haberse acordado un discurso común entre los miembros del equipo. Para contrarrestarlo, no acepte que le hablen de la situación del proyecto, sino que por el contrario, se enfoquen en el rol cumplido, el valor aportado y en su potencial para colaborar en la situación de crisis en que se encuentra el proyecto basado en la experiencia adquirida y antecedentes.
Tome el control del proyecto, no arrastrando “débiles” ni “heridos”. Desvincule del proyecto a todo aquel que no posea las competencias necesarias para su rol o que haya quedado expuesto políticamente y por lo tanto se torne una influencia negativa, independientemente de que sean recursos propios, externos, o pertenecientes a proveedores de servicios, como por ejemplo compañías Consultoras, etc.
Diseñe una actividad intensiva fuera de la Compañía para replantear el proyecto. Establezca como objetivo de la actividad “producir el plan que sacará al proyecto del estado de crisis, cumpliendo los objetivos originales planteados para el mismo”. Elija cuidadosamente la técnica de exploración de ideas que utilizará, para permitir la participación de cada miembro del equipo. Comunique el plan a las áreas clientes y a su línea de reporte.
Establezca el comando y control, fijando los objetivos de muy corto plazo. Diseñe un tablero de control, si no existe ya, con la métrica mínima necesaria y el monitoreo de los factores críticos de éxito para detectar desvíos y situaciones que deban atenderse. Sería ventajoso que todo el equipo de proyecto tuviese contacto visual con estos indicadores, por ejemplo, presentándolos en un panel instalado al efecto.
Organice el equipo de proyecto y póngalo en funcionamiento. Incorpore los recursos adicionales que pudiese necesitar. Establezca las reuniones de seguimiento. Revea el presupuesto, partiendo de la base que ahora el proyecto es diferente a como fue concebido y talvez deba, reasignar partidas, realizar recortes o solicitar ampliaciones de fondos. Manténgase informado sobre la evolución de los indicadores críticos. Comunique los avances a las áreas cliente y a su línea de reporte.
Mantenga control visual sobre el equipo de proyecto, adoptando un perfil comunicativo y cordial, pero de baja confraternización, actuando sobre los problemas en forma inmediata y manteniendo informadas a las áreas clientes.
Promueva activamente la conclusión del proyecto, para dar por finalizada la etapa de crisis, ya que en última instancia, éste es el rol que le asignaron cuando fue convocado y por ende es su responsabilidad principal.


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