Coaching de equipos con perspectiva sistémica

“La característica fundamental de un equipo relativamente no alineado es el desperdicio de energía. Por el contrario cuando un equipo logra mayor alineamiento surge una dirección común y las energías individuales se armonizan.” - Peter M. Senge

Metáfora sufí de unos ciegos con un elefante

Unos ciegos encontraron un elefante:

El primero, cogiéndose a una pierna dijo: “Es como una columna”

“Es una cosa grande, rugosa y larga como una alfombra” dijo el segundo mientras le tocaba la oreja.

“No, es como un gran barril” decía otro tocándole la barriga.

El último, cogiéndole la trompa gritó: “Yo tengo la verdad. Es un tubo recto y hueco”.

Cada uno razonaba según lo que tocaba. ¿Estos ciegos son muy distintos de los directivos de muchas empresas, del director administrativo, del de marketing, del de producción, del de investigación….? Ninguno ve con claridad la interacción entre los problemas y las políticas de la empresa. La historia sufí nos induce a pensar que:

De esta manera estas personas, jamás sabrán cómo es un elefante.

Si cortamos un elefante en cuatro partes, no tenemos cuatro elefantes pequeños, tenemos un elefante muerto a trozos. Si dividimos una organización en partes, no hay apalancamiento posible, el punto de apalancamiento no se puede ver examinando sólo un fragmento de la organización.

Características fundamentales del Coaching de Equipos

La clave del aprendizaje en equipo no depende de la amistad sino de otro tipo de relación.

La base del Coaching de Equipos es el dominio personal de sus componentes y se desarrolla con la visión compartida.

Es un proceso de alineación con la visión compartida para crear los resultados que todos realmente quieren.

Cuando uno está en un equipo auténticamente alineado con la visión compartida tiene una sensación muy difícil de describir. Es una experiencia mágica. Los jazzistas lo hacen en términos místicos, dicen: “la música no fluye desde de ti sino a través de ti”

Hablando de esta característica muchos managers comentan que han vivido comités de muchas horas de duración sin darse cuenta del paso del tiempo. Habían llegado a un entendimiento compartido sin tener que votar nunca.

El proceso esencial del Coaching de Equipos

La esencia del Coaching de Equipos es la alineación con la visión compartida.

Es un proceso de alineación con la visión compartida para crear los resultados que todos realmente quieren. Cuando un equipo está alineado con la visión compartida se transforma en un microcosmos para aprender a través de toda la organización.

El proceso del Coaching de Equipos supone un dominio de las prácticas del diálogo y la discusión. Implica aprender a afrontar creativamente las poderosas fuerzas que se oponen: conflictos enfrentados, rutinas defensivas, supuestos y guerras de abstracción.

La base del Coaching por Equipos es el dominio personal de sus componentes y se desarrolla con la visión compartida. Pero hay equipos formados por personas con elevado dominio personal, de gran talento, formación, con grandes habilidades y que durante cierto tiempo comparten una visión y, en cambio, no consiguen aprender porque no han logrado esta alineación continuada.

No funcionan como aquél gran grupo musical u orquesta que saben tocar todos juntos y que suenan como uno solo.

Gráfico de equipo alineado

equipo

Gráfico de equipo no alineado

Aportaciones de la teoría del diálogo de David Bohm al Coaching de Equipos.

David Bohm, ha desarrollado una teoría y un método sobre cómo se aprende en equipo. Se basa en el diálogo.

Un diálogo en el cual un grupo se abre a un flujo de una inteligencia más amplia.

Su aportación más importante para el aprendizaje en equipo es la consideración del pensamiento como un fenómeno colectivo. Con esta consideración no podemos mejorarlo sólo de forma individual. Dice Bohm textualmente: “Al igual que con los electrones, debemos considerar el pensamiento como un fenómeno sistémico que surge de nuestro modo de interactuar e intercambiar un discurso recíproco.”

Hay dos tipos de discurso recíproco: el diálogo y la discusión. Ambos son necesarios para que un equipo aprenda. Su efectividad radica en su sinergia. Pero solamente tiene posibilidades de aflorar si se aprecian sus diferencias.

El propósito del diálogo es explorar distintos temas y asuntos complejos para aprender todos si lo hacemos bien. En el diálogo aprendemos a observar nuestros propios pensamientos. Se desarrolla una sensibilidad que trasciende lo que normalmente entendemos por pensar.

En cambio el propósito de la discusión es conseguir que el grupo acepte nuestros puntos de vista. Un tema de interés común se puede analizar, diseccionar, especificar desde distintos puntos de vista. Pero el énfasis está en el acto de ganar que no es compatible con la búsqueda de la verdad y la coherencia.

Los diálogos son creativos: hacen surgir nuevas ideas.

Las discusiones productivas convergen en acuerdos de acción.

El propósito del coach corporativo es el de alentar el dominio del diálogo y la discusión en los equipos.

Las aptitudes que lo permiten son las de indagación y reflexión. Son las que hacen más eficaces los diálogos y evitan que las discusiones sean destructivas para convertirse en productivas.

Las aptitudes de reflexión e indagación en el Coaching de Equipos

Hemos experimentado que cuando un equipo aprende domina la diferencia que hay entre diálogo y discusión.

Cuando un equipo practica regularmente el diálogo se establece una relación singular. La confianza que se crea se traslada a la discusión. Las aptitudes que permiten el diálogo son similares a las que permiten evitar que las discusiones sean destructivas para volverse productivas.

Estas aptitudes son la reflexión y la indagación. Tal vez una de las mayores aportaciones del diálogo es el ámbito que fomenta para perfeccionar estas aptitudes y descubrir el aprendizaje de equipo que generan.

Evidentemente el diálogo colectivo es una competencia de un grupo. No se puede producir individualmente.

El diálogo constituye una reserva de significado accesible sólo el grupo. Esto produce una gran atracción sobre los managers que lo perciben. Comprenden que les permite cultivar aspectos de indagación colectiva y alcanzar consensos.

Pronto se dan cuenta de que hay dos tipos de consenso. Hay un consenso de equilibrio que busca el común denominador de perspectivas múltiples individuales. Este consenso nos permite descubrir la satisfacción de que nuestra visión es compartida por los demás. El otro consenso busca la apertura, una imagen más amplia que la perspectiva individual. Si yo puedo mirar a través de tu perspectiva y tú de la mía conseguiremos ver algo que no habríamos visto nunca a solas.

El diálogo es indispensable para articular cualquier visión. Pero la reflexión y la indagación son esenciales para realizarla. Cuando un diálogo se fundamenta en la reflexión e indagación resulta más sólido y menos vulnerable a los detalles superficiales como simpatías, antipatías y, sobre todo, a las rutinas.

Cómo se aprende el coaching reflexivo de equipos.

El coaching reflexivo de equipos se aprende e innova en dos campos de entrenamiento.

El primero consiste en la práctica del diálogo para desarrollar aptitudes conjuntas. Se ha comprobado que esto alienta un coeficiente intelectual del equipo que supera el de la suma de sus componentes.

El segundo consiste en nanoexperiencias, laboratorios de coaching, para aprender en equipo a afrontar la dinámica de las realidades complejas. Las nanoexperiencias nos permiten comprimir el tiempo y el espacio. Pero manteniendo la misma intensidad o superior a la realidad, con más flexibilidad y sin riesgos Nos permiten aprender y entrenar haciendo.

La perspectiva y las herramientas del pensamiento sistémico son muy importantes para este aprendizaje. La extensión de la perspectiva sistémica es muy útil para evitar la tendencia del pensamiento a descomponer los equipos. También para el enfoque de las rutinas defensivas y los conflictos. Nos permite reconocerlos en su marco, ver sus estructuras y comprobar cómo contribuimos a crearlas y sostenerlas.

Una de las herramientas del pensamiento sistémico más decisivas para el coaching reflexivo de equipos es la idea de que ciertos patrones estructurales son concurrentes. Les llamamos arquetipos sistémicos. Nos demuestran que no todos los problemas son únicos. Algo que las personas experimentadas saben intuitivamente. En www.coachinglab.org puedes aprenderlos con detalle en la “pestaña”: Herramienta, partiendo de los procesos de realimentación sistémica que los constituyen.

Los arquetipos sistémicos nos demuestras la simplicidad que subyace en toda complejidad.

A medida que los experimentamos en los laboratorios de coaching descubrimos cada vez más sitios donde es posible aplicarlos para resolver conflictos y afrontar desafíos.