Coaching para la construcción de organización inteligente, por Joan Palomeras:: deGerencia.com

“El olvido de lo que es genuinamente humano es la principal razón de por qué tantas personas del mundo empresarial se sienten más torturaras que apoyadas por las últimas técnicas de gestión y por los procesos de mejora a nivel de empresa”. - Tom Morris

Ver más allá de la perspectiva actual

Para construir organización inteligente, es necesario un cambio de enfoque de la mayoría de organizaciones. Hay que ir más allá de la perspectiva actual. La palabra más precisa para definirlo es metanoia. Supone un tránsito mental. En el uso cotidiano, aprender a pasado a ser sinónimo de adquirir información. En cambio el verdadero aprendizaje y el coaching interior llegan al fondo de lo que significa ser humano. A través de ellos nos capacitamos para hacer algo, percibimos el mundo y nuestra relación con él, ampliamos nuestra capacidad para crear, para formar parte del proceso generativo de la naturaleza.

Con esta perspectiva no basta el aprendizaje para la supervivencia. Hay que conjugar el aprendizaje adaptativo con el generativo. Un aprendizaje que incremente la capacidad creativa de la organización y la satisfacción de las personas que la componen. Con la interconexión mundial, complejidad y dinamismo de las organizaciones tampoco basta que una o varias personas tengan información y conocimientos.

Las organizaciones que podrán competir en las nuevas realidades son las que descubran cómo aprovechar el potencial de aprendizaje y entusiasmo de las personas en todos los niveles de sus estructuras.

Audaces pioneros hemos iniciado el camino. Con nuestra metodología de coaching para la construcción de organización que aprenda queremos contribuir a facilitar su exploración y acelerar la explotación. Porque como decía ya, a finales de los 90 en la Revista Fortune, Arie de Geus, director de planificación de Royal Dutch/Shell: “La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizá sea la única ventaja competitiva sostenible”.

También entonces ya creía que las empresas que tendrían éxito en la próxima década serían algo llamado organización inteligente.

¿Qué es organización inteligente?

Es una organización que aprende.

Es la organización que alienta, fomenta y permite que las personas que la constituyen expandan continuamente su aptitud para crear los resultados que desean. Es el medio para ensayar y cultivar nuevos patrones de pensamiento donde la aspiración colectiva queda en libertad para aprender en conjunto y ver la totalidad.

La organización inteligente es en resumen una organización que aprende y continuamente expande su capacidad para cambiar y crear la realidad. Su capacidad creativa la transforma en el agente creador de su propio futuro.

Tal vez el retraso de su implantación, cuando ya todo el mundo del management está convencido de su importancia, es debido a que todavía no saben cómo construirla. No han aprendido las aptitudes, las disciplinas para su innovación y desarrollo. Tampoco han aprendido lo que las distingue de las tradicionales organizaciones de control.

El enfoque del coachibg para la construcción de organización inteligente se basa fundamentalmente en:

Disciplinas: Están constituidas por contenidos teóricos, ideas rectoras, herramientas y principios. Nuestras disciplinas básicas son seis: dominio personal, pensamiento sistémico, meta comunicación, modelos mentales, gestión del estado emocional y aprendizaje en equipo.
Experimentación: Nuestros laboratorios de experimentación y campos de entrenamiento son: sesiones, diálogos, nanoexperiencias y prototipos.
Esencias: El estado de ser de quienes llegan a un elevado dominio de cada disciplina. El selfcoaching genera procesos para conseguirlo.

Los contenidos teóricos de las disciplinas son importantes para el principiante y todavía más para el coach. Para el principiante, son la base para comprender las disciplinas y su propia experimentación. Para el coach, constituyen un soporte para perfeccionar continuamente la práctica de las disciplinas y también para explicarla a otros. El dominio de cualquier disciplina requiere un esfuerzo para comprender los contenidos y para experimentarla.

Es un gran error pensar que cuando se han comprendido las ideas rectoras y ciertos principios ya se ha aprendido la disciplina. Es una trampa muy difundida confundir la comprensión intelectual con el aprendizaje. El aprendizaje implica siempre nueva comprensión y nueva conducta. Implica el pensar y el hacer, ambos elementos son indispensables. Casi siempre, lo difícil no es el saber sino el hacer, la conducta.

En la experimentación los practicantes de una disciplina concentran tiempo y energías. Requiere un esfuerzo consciente y constante. Pero gradualmente la experimentación de una disciplina se vuelve automática. Lo comprobamos después de un diálogo: reconocemos nuestros supuestos. Después de una nanoexperiencia -Las nanoexperiencias nos permiten comprimir el tiempo y el espacio. Pero manteniendo la misma intensidad o superior a la realidad, con más flexibilidad y sin riesgos. Nos permiten aprender y entrenar haciendo.- o en una sesión de coaching identificamos procesos de realimentación espontáneamente o confirmamos los objetivos.

En el nivel de esencias no hay que concentrar nuestra atención consciente para aprenderlas. De la misma manera que no hacemos ningún esfuerzo para amar. La esencia de las disciplinas consiste en un estado de ser, una manera de ser. Lo llegan a experimentar genuinamente las personas y equipos que poseen un elevado nivel de dominio de la disciplina.

Un coach con elevado dominio de la perspectiva sistémica identifica y desarrolla los procesos y sus herramientas de forma natural.

En este nivel las disciplinas empiezan a converger. Una sensibilidad común las une: la sensibilidad de ser aprendices en un mundo interdependiente.

Nuestro propósito es ayudar a comprender, experimentar y aplicar este enfoque de manera progresiva. Es el de facilitar la implantación de organizaciones que aprendan para su sostenibilidad y la satisfacción de todas las personas que las constituyen.

Afloración de rutinas que limitan el aprendizaje y que funcionan hasta que el espíritu de la organización se va al traste.

¿Qué ocurre para que el índice de mortalidad empresarial sea el síntoma de un problema que preocupa a todas las compañías y a la mayoría de trabajadores, Sindicatos y Gobiernos?

¿Por qué las compañías de mayor potencial tienen poca capacidad de aprendizaje y en vez de un elevado nivel de excelencia se reducen progresivamente a la mediocridad?

Porque aprenden mal.

Si las personas, desde niños, tenemos graves problemas de aprendizaje, sobre todo cuando no nos damos cuenta, en las organizaciones son trágicos. Todavía más cuando pasan desapercibidos, que es lo más frecuente.

Y, ¿cómo podemos afrontar un aprendizaje válido y sostenible?

Lo primero que hay que hacer es aflorar las rutinas y conflictos que lo limitan.

¿Cómo afrontar las rutinas defensivas y los conflictos para transformarlos en productivos?

Las rutinas son hábitos que nuestro inconsciente ha ido arraigando para protegernos de estados de amenaza que surgen cuando se exponen a otros pensamientos. Lo peor es que estas rutinas se transforman en cultura organizacional sin ser conscientes de ello.

Dice Argyris: “Una vez que la organización se infecta también se vuelve portadora. Los equipos son micromundos de las organizaciones. Es normal que las rutinas defensivas afecten al equipo. Actúan como obstáculo del aprendizaje colectivo. Pero las rutinas defensivas se pueden transformar en un aliado para construir un equipo que aprenda”.

Los equipos inteligentes se caracterizan por la manera de afrontar las rutinas defensivas, no por su ausencia.

Un equipo comprometido con el aprendizaje no sólo indaga la verdad exterior sino también la del interior del equipo, incluso las estrategias con que las ocultamos.

Cuando abrimos las rutinas defensivas liberamos una energía que nos permite construir comprensión compartida y avanzar hacía el objetivo de todos los miembros del equipo.

Aunque hay brillantes managers que no lo saben los grandes equipos no se caracterizan por la falta de conflictos.

Una de las experiencias del equipo que aprende es el visible conflicto de ideas.

El libre flujo de ideas conflictivas se vuelve creativo. Es crucial para descubrir nuevas soluciones que ninguna persona puede hallar por su cuenta. El conflicto forma parte del flujo del aprendizaje de equipos. La diferencia entre los buenos equipos y los equipos mediocres consiste en la manera de afrontar el conflicto y las rutinas defensivas que le rodean.

Aprender a afrontar esta brecha es uno de los principales desafíos del coaching corporativo.


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