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Resumen Si está por encarar el proceso de determinación de necesidades de capacitación 2010 le sugiero que se prepare a conciencia, porque es uno de esos ‘momentos de la verdad’ en el que, desde Recursos Humanos, podemos (y debemos) dejar una huella de nuestra contribución estratégica al negocio. Todos dejamos huellas, hay que ver de qué tipo. Me permito de entrada hacer un cambio de rol: por un momento me pondré en el papel de un Director de Área, al cual usted, responsable del área de desarrollo, capacitación o talento, tendrá que visitar. Empiezo ahora. Sucede que luego de su llamado, hemos acordado que usted me visitaría para hacerme unas preguntas sobre las necesidades de capacitación de mi gente (realmente espero que esta reunión tenga sentido…) Le voy a contar que, a esta altura, cómo Director de un área, hay dos elementos que guían mis decisiones: mi tiempo y mi experiencia. Tiempo, porque el costo de oportunidad de cualquier reunión inefectiva que tenga en estos días es muy alto; y experiencia, porque a esta altura, mi amigo, he categorizado a este tipo de reuniones en dos clases:
Les voy a indicar lo que observo y percibo cuando soy parte de una reunión de tipo A y lo que siento cuando estoy en un caso B. Una especie de ‘columna izquierda’. Se desarrolla un diálogo de este tipo: Yo. Buen día, pasá. RH. Ah, gracias por recibirme. Bueno quería hacerte unas preguntas para poder completar un formulario corporativo de necesidades de formación, te parece? Yo. Ok, cuando quieras, sabés que la gente para mí es el activo más importante… RH. (mm??) RH. Bien. Me podrías decir que necesidades de capacitación tendrías para el 2010? Yo. Sí, claro. Tengo un equipo que está trabajando muy bien, pero no les vendría mal una actualización en varios temas… anotá: negociación, técnicas de venta, resolución de problemas y toma de decisiones. Y agregá también Excel – macros. RH. Powerpoint no? Yo. Sí también. RH. En qué meses te parece más oportuno trabajar con todo esto? Yo. Después el primer trimestre, cuando quieran. RH. Ok, muchas gracias, nos estaremos poniendo en contacto en marzo, para organizar todo esto para tu gente, estás de acuerdo? Yo. Sí, muy bien. Sigamos en contacto. RH. Muy amable, nos vemos. Yo. Qué bueno que no me tomó más de 15’… al fin y al cabo nunca se termina haciendo lo que se acuerda en estas reuniones o, cuando se hace, es muy difícil que luego se aplique con los clientes… Caso B. (tengo adelante alguien de RH que sabe lo que busca – y me orienta a que yo lo encuentre) El diálogo se parece a esto: Yo (Alberto). Buen día, pasá. RH. Gracias. Bien Alberto, yo creo que por una cuestión de respeto por nuestros tiempos, le deberíamos dedicar a esta charla como máximo una hora. Contamos con eso? Yo. Qué bueno, porque tampoco tengo mucho tiempo. RH. Bien. Como te expresé en el mail, el objetivo de esta reunión es no sólo relevar las necesidades de capacitación del próximo año de tu área, sino también establecer juntos un estrategia compartida para que – realmente - lo que hagamos, produzca un cambio en la performance de tu gente, y así en los resultados del área. Yo. Aha, cuando quieras, veo que tenés impresos nuestros objetivos de este año; te adelanto que estamos camino a alcanzarlos. RH. Justamente los traje y los estuve viendo, junto con otra información de tu área y tu gente. Contame sobre eso: los terminarán alcanzando? Todos y cada uno en tu área los lograron? Te soy honesto Alberto, más que saber si alcanzaron los resultados (marcando un punto fijo en el aire) me interesa saber si el proceso (haciendo una señal hacia delante con la mano, como marcando un camino imaginario) fue efectivo. Yo. (veo que está informado… ) Mirá: en algunos sí estamos llegando y lo hicimos con una metodología uniforme a lo largo del año, pero no en todos… en otros hubieron cambios a mitad de camino, vos sabés…por el país, por la situación general, por las decisiones de la empresa, por las movilidades de personal…(trataré de no ser del todo claro, esta ambigüedad me sirve para que no se noten mucho las debilidades) RH. Entiendo, también nos impactaron muchas de ellas en Recursos Humanos. Sin embargo, de todas las circunstancias que pudieron haber afectado la posibilidad de alcanzar los objetivos fijados, ¿cuáles son las que tienen que ver explícitamente con la manera de hacer las cosas dentro de área, con los comportamientos e interacciones de tu equipo, con su compromiso, capacidad, actitud y conocimientos? Yo. ¿Qué querés decir? RH. Me pregunto que deberían haber sabido, hecho o dicho distinto para obtener mejores resultados. Si te sirve, pensando en el año actual, podés contestar proyectando al año próximo. Yo. Bueno, por ejemplo, sabés que en esta área negociamos continuamente. En las últimas negociaciones que tuve la ocasión de presenciar, mis gerentes de cuenta no parecían disponer de herramientas como para alcanzar acuerdos de mutuo beneficio, o técnicas como para revertir las presiones en las que nos ponían los compradores, por lo que terminaban cediendo más de la cuenta, o escalando en mí la última decisión y así, lo que debería ser algo de excepción, se convirtió en una práctica normal. RH. ¿Eso sucedió en todas las negociaciones, con todos tus gerentes o sólo en algunas específicas y a alguno de ellos? Yo. En las negociaciones regionales, que incluyen a unos 8 gerentes… RH. Entiendo entonces que brindarles herramientas de negociación y/o resolución de conflictos, para que logren cerrar acuerdos ganar-ganar, dentro de una planificación previa general que les enmarque los límites de la negociación (en términos de autoridad y descuentos) sería muy útil, es así? Yo. Es así. RH. Si te parece pensaremos con mi equipo la mejor solución para este escenario que me presentás. Sería posible conversar con alguno de esos gerentes para detallar casos y situaciones concretas a practicar? Yo. Claro, ningún problema. RH. Alberto, estamos sobre la hora. Seguramente nos quedaron otras necesidades por cubrir, pero asumo que lo que podamos hacer por tu área y tu gente en lo referido a negociación será clave para tus resultados. Volvemos a repetir el proceso cuando quieras, ok? Te contacto en una semana. Yo. Muchas gracias (esto sí que si sale me ayudaría….) En qué se diferencian ambas situaciones? Deje de leer el artículo, reflexione por un par de minutos y luego continúe. Resumo lo que podría haber estado pensando usted: “quién estuvo adelante del Director en el segundo ejemplo sabía lo que quiere lograr y cómo quería llegar allí; su preparación demostró que no estaba improvisando; su autoconfianza hacía confiar en él y en lo que podría brindarle al área…. Las preguntas que le hizo y las confirmaciones que logró alentaron un resultado positivo de la reunión…” Resumen. Vuelvo al rol de autor de este artículo. Considero que el proyecto de diagnosticar necesidades de capacitación es una oportunidad única - de esas que hay que aprovechar, planificar y ejecutar con suma efectividad - si es que uno quiere seguir imprimiéndole al área de Desarrollo de Recursos Humanos un perfil consultivo y de apoyo continuo al negocio. La premisa fundamental, cuando uno piensa en cada una de las personas de un área, debería ser: “NO SE TRATA DE ENTENDER LO QUE LA PERSONA DEBE APRENDER, SINO DE COMPRENDER LO QUE ELLA DEBE HACER, SI ES QUE LOS OBJETIVOS DEL AREA (y la empresa) QUIEREN SER ALCANZADOS.” Lo más importante aquí es anticipar bien la profundidad e inteligencia de las preguntas que realizarás, ya que ellas marcarán la altura de las respuestas que te darán, que a su vez conformarán tu marco de información estratégica. Es más, la calidad de las iniciativas e intervenciones que implementarás en el 2010 dependerán, en gran medida, de cada una de ellas. Y ahora me pongo el lugar de Responsable del Area de Desarrollo de Recursos Humanos… Que lo hayamos hecho muchas veces en el pasado no significa que sepamos hacerlo en forma efectiva, ni siquiera que hayamos aprendido de la experiencia. Siempre podemos seguir mejorando. De lo que sigue es de lo que debemos tomar conciencia, porque de esto se trata ser cada vez mejor en nuestro área de expertise: HAY 5 FACTORES (DETRACTORES) QUE INHIBEN LA ATENCION DE SU AUDIENCIA OBJETIVO Recordemos que estos factores estarán presentes al momento de comenzar con su cuestionario:
Por eso… EN 5 PASOS, UNA METODOLOGÍA PARA PREPARARNOS INTERNAMENTE 1. Ordenarse. Implica definir bien qué es lo que nos queremos llevar de la reunión:
Lo que conseguiremos estará ligado directamente a la posición que tomemos 2. Tomar Conciencia. Implica tomar conciencia de 4 competencias que debemos pulir, porque estarán a la vista:
3. Informarse. Implica repasar el pasado y presente, los eventos más importantes del área, en términos de mercado y recurso humano. Utilice:
4. Puesta a punto. Implica preparar las preguntas que debemos tener a disposición, para hacer fluir la conversación hacia el objetivo definido.
En resumen, de nosotros depende la CALIDAD del informe anual de actividades de formación que se presentará, correspondiente al año 2010. Y dicha calidad está directamente relacionada con lo que hagamos hoy para recolectar, de manera estratégica, dicha información. Aplique metodología en el proceso que su interlocutor lo notará. Y su equipo lo imitará.
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