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Cómo motivar a los empleados y comprometerlos con una estrategia de servicio

AUTOR(A): Mariana Pizzo TEMA: Servicio al cliente PUBLICADO: 07/10/2013
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La motivación de los empleados es un pilar que debe sostener una adecuada estrategia de servicio, para que no se trate sólo de una brillante idea de la dirección, sino que se viva y respire en cada rincón de la organización, que se lleve a la práctica, a los comportamientos y acciones de cada uno frente al cliente externo e interno.

Pero sabemos que la motivación del personal es uno de los aspectos más sensibles, el que generalmente cuesta más llevar a la práctica, y también un motivo de escepticismo por parte de la dirección. Una colega y amiga me planteaba el caso de una empresa a la que ella asesora, y a la que está proponiendo implementar ahora una estrategia de servicio.

Se trata de una empresa comercial, con empleados de muchos años y resistentes al cambio, como sucede en tantas organizaciones!

Cómo motivar a los empleados a trabajar en la cultura del servicio

Ella me transmitía que la propuesta es trabajar con ellos, hacerlos parte del proceso, favorecer las ideas que van a surgir de ellos, que se contagie esta forma de trabajo…, pero estos argumentos no alcanzan para convencer a la dirección.

¿Por qué cambiarían ahora? ¿Qué es lo tan distinto que vamos a hacer? ¿Por qué ahora recibirían las palabras de otra manera?
Este planteo me ha llevado a analizar cuál es la clave para producir ese cambio, ese compromiso, para producir un resultado diferente al que normalmente se consigue.

Clave #1: Un mensaje que expresa coherencia y decisión

Como primer punto, la dirección debe estar segura de que una estrategia de servicio es lo que necesitan para diferenciarse en un mercado cada vez más competitivo. De este modo, elaborará su propia estrategia, y la vinculará con las metas organizacionales. Es una estrategia que ayuda al éxito de la organización, no es algo que va en paralelo. De este modo, será capaz de decirle a sus empleados, con claridad, que han decidido tomar ese rumbo, y que necesita contar con ellos para sobrevivir a largo plazo (sobrevive y crece la empresa = sobreviven y crecen sus empleados).

El mensaje debe ser firme y coherente, y debe reflejarse en todos los niveles jerárquicos. Si no sucede así, aparecen las contradicciones que confunden al personal. Pedimos calidad, pero premiamos por velocidad… Pedimos que sirvan a los clientes, pero los sancionamos cuando toman una decisión que beneficia al cliente y no a la empresa…

Clave #2: Recompensas alineadas con los objetivos

Todo tipo de recompensas, desde los premios en dinero, hasta un reconocimiento verbal, deben reforzar el mensaje que se transmite con las palabras. Sumarse a una cultura de servicio puede resultar algo extraño al principio para los empleados, pero sólo comprenderán qué significa exactamente cuando vean qué actitudes, comportamientos y resultados se recompensan.

Si un empleado tomó la decisión de resarcir a un cliente saliéndose de las “normas internas”, porque consideró que, si no lo hacía, ese cliente de años se perdía, la dirección tiene dos caminos:
  • Sancionar al empleado por salirse de las normas, y generar una operación poco rentable a la organización, o…
  • Felicitar al empleado porque comprendió que se debe retener a los clientes valiosos, aunque haya generado gastos extra para conseguirlo. Después podrán analizar juntos una política de resarcimiento que les permita, a futuro, tomar acciones para retener al cliente, dentro de ciertos criterios que satisfagan a todos.


Clave #3: Identificar a los líderes en servicio y exponerlos

La cultura de servicio se desarrolla como un proceso gradual. Pero uno de los motivadores más importantes que determinan el comportamiento de las personas es la presión social. Si estamos en un entorno adonde todos son educados, tendemos a comportarnos con educación. Si estamos en un entorno adonde cada uno busca sus intereses, nos volvemos egoístas. Repetimos los comportamientos que vemos alrededor, y que son aceptados como válidos por ese entorno social.

Si existe un entorno laboral de dejadez, de desinterés por el servicio al cliente, este ambiente forma una corriente que arrastra. Sin embargo, cuando transmitimos un mensaje de que queremos otros comportamientos, tenemos que rescatar a aquellas personas que captan inmediatamente este mensaje, y comenzar a trabajar con ellas, para exponerlas ante todos como ejemplos a seguir.

Elegir inteligentemente a los pioneros del cambio, formarlos y ponerlos a generar resultados. Y aquí hay que tener cuidado de no provocar con estas medidas el efecto contrario: la envidia, que puede llevar a una mayor resistencia. Siempre con un mensaje abierto a todos, que demuestre el reconocimiento a las acciones que estos pioneros están implementando (y no a las personas en sí). Esto les dará la seguridad de que todo aquel que haga lo mismo será reconocido del mismo modo (y todos quieren ser reconocidos).

Así, el proceso estará cubierto de justicia, y no de favoritismo, pero una justicia que alienta a sumarse a los comportamientos y actitudes deseados. No una justicia ciega, que premia por años de servicio, o por horas de trabajo. Esos galardones son del pasado.

En resumen, un mensaje coherente y claro del rumbo a seguir, reconocimientos alineados a la estrategia de servicio, y un proceso gradual de generación de la cultura de servicio, con mensajes claros de aprobación hacia quienes asumen las actitudes y los comportamientos deseados.

Sobre esta base, podemos organizar actividades concretas de involucramiento, de trabajo en equipo, de proyectos de mejora, pero sabiendo que trabajamos sobre cimientos firmes.


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