Competencias, desempeño y remuneración, por José Luis Alfinger

Desde que se habla de gerencia, bien en el mundo académico o en el laboral, se invoca una intención clara de obtener resultados de negocio. Peter Drucker en “El Ejecutivo Eficaz” recomendaba realizar las actividades que llevaran a obtener los resultados por los cuales sería evaluado el ejecutivo; y Richard Boyatzis en “The Competen Manager” habla de la necesidad de “gerentes competentes” que sean capaces de obtener eficaz y eficientemente los objetivos de las organizaciones.

Más reciente, Dave Ulrich en “Evaluación de Resultados” invita a los profesionales de recursos humanos a concentrarse en resultados que enriquezcan el valor de la organización para los clientes, los inversores y los empleados.

También hemos encontrado una tríada en la que se privilegia los resultados de organización y a ellos se subordinan los procesos y las competencias de la gente. Vale decir, que primero se establecen los resultados organizacionales a alcanzar; en segunda instancia se definen los procesos y tareas que deben funcionar focalizados y direccionados a los fines de la organización; y en una tercera instancia se definen las competencias que deben tener los trabajadores para operar los procesos y lograr los resultados esperados. Esta es la secuencia que proponemos y en ella insertamos la remuneración como una consecuencia de los resultados obtenidos.

Sólo relacionamos la compensación con las competencias y con los procesos manejados por el personal, por la circunstancia de que se debe remunerar día a día con pagos periódicos de semanas, quincenas o meses aún antes de conocer de manera explícita los resultados; por lo que se hace necesario el establecimiento de remuneraciones básicas presupuestadas con base a un resultado a obtener, los procesos manejados y las competencias necesarias para llegar a los resultados comprometidos. Aceptada esta premisa, se debe establecer una compensación total con base en el cumplimiento de los resultados comprometidos y según el nivel de desempeño, a la que se llegará con la sumatoria de la compensación básica ya comentada y una compensación variable. Esta compensación variable debe ser proporcionalmente mayor a la compensación básica en la medida en que es más alto el nivel del empleado en la pirámide organizacional. Pero, en nuestra opinión, la compensación variable se justifica y es válida para todos los estratos de la organización, desde el nivel de operación de los procesos básicos de manufactura hasta los gerentes y directores de negocio. Vean ustedes por ejemplo el caso de los vendedores, que manejan procesos básicos comerciales; ellos son compensados según su desempeño y los resultados de negocio. Esto debería ser válido también para todos los trabajadores.

Unas últimas precisiones para cerrar este artículo:

¿de qué valen los estudios de mercado sobre remuneración? Creemos que estos estudios son perfectamente válidos y pertinentes, siempre que sean tomados sólo como una referencia y se consideren las diferencias relacionadas con la magnitud de los resultados de negocio y el desempeño individual, así como las caracterizaciones típicas de estos estudios tales como sector económico y dimensiones de las empresas.
Las competencias laborales son conjuntos de características y rasgos subyacentes de una persona, que lo llevan a un desempeño eficiente o superior en un trabajo. Si estas competencias no hacen una diferencia, no son tales. Y sólo serán competencias laborales si están relacionadas con los resultados operacionales y estratégicos esperados por la organización.
Si su empresa tiene instalado un modelo de competencias, debe orientarlo a los resultados comprometidos con sus accionistas. También puede utilizarlo para la selección de personal, entrenamiento y desarrollo de sus trabajadores.
Para la remuneración recomendamos un Modelo de Desempeño que incluya resultados operacionales y estratégicos que debe obtener su organización, metas individuales, planes de acción, plan de control y evaluación, y guías de compensación; subordinado a la visión comercial del negocio.


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