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¿Con lo que tengo, garantizo el éxito?

AUTOR(A): Erol Isaac Zabiski Duardo TEMA: Gerencia del Conocimiento PUBLICADO: 02/05/2005
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1. "Zapatero a sus Zapatos"

Mucho se habla de la Gestión de Conocimiento, como factor determinante en la actualidad para lograr el éxito empresarial. Si bien es cierto que la componente “conocimiento” determinada, según el diccionario RAE como la “Acción y efecto de conocer. Entendimiento, inteligencia, razón natural”, es tema de discusión en círculos de calidad, en asuntos relacionados con agregarle valor al cliente, entre otros aspectos. También es cierto, que la Gestión del Conocimiento como temática de éxito, todavía no tiene el “éxito” necesario, y mucho menos, el apoyo de los gobiernos, las empresas y los gerentes. Es por eso que hoy por hoy muchos empleados se preguntan ¿Qué debo hacer? Y sobre todo, ¿Cómo? El asunto es bastante serio, si se pretende tener éxito. Veamos como se aplican estos conceptos dentro de las políticas propias de la Gestión del Mantenimiento.

En primer lugar, es necesario definir, según la misión y la visión perseguida, cual debe ser la forma de actuación del personal, la cual estará definida por un conjunto de factores organizacionales que dependen de:

  1. Política de Calidad total de la empresa.
  2. Sistema GMAC (CMMS) implantado.
  3. Estrategia aplicada en la ejecución de los trabajos de Mantenimiento.
  4. Interacción empresarial con el Medio Ambiente.
  5. Definir el Qué Hace y Cómo Hacerlo.
  6. Política de Gestión de Riesgos y Confiabilidad Operacional (Tendencia al RCM)
  7. Estado actual de la gestión del Mantenimiento.
  8. Gestión del Desempeño esperado y/o previsto.


A partir de estos elementos, podemos entender, que aspectos generales como la Gestión del Desempeño, la Política de Calidad y la definición de qué hacer y cómo hacerlo, determinan el éxito, si partimos de la máxima que supone que el resto de los puntos analizados, no son un problema. Aquí pretendemos analizar solo aquellos elementos que presentan diferencias de criterios e interpretaciones erróneas.

Comencemos por la Gestión del Desempeño. La Gestión del Desempeño, se puede precisar como la relación coherente y sistemática de un conjunto de propiedades inherentes a las personas, las cuales estarán relacionadas con la Actitud, la Comunicación, la Personalidad, las Habilidades, el conocimiento y la aplicación de estas en el sentido práctico, de su función dentro de la organización. O sea, determinan las características que debe tener una persona para ocupar un determinado perfil, en función del puesto de trabajo a ocupar.

Dicho de otra forma, si una persona no es comunicativa, no sería un excelente relacionista público. ¿No cree?

2. ¿Qué debo hacer? ¿Cómo?

Es por esta razón, que lejos de buscar la persona indicada para ocupar determinado puesto, es menester buscar la persona que más probabilidades tiene para adaptarse a ese puesto, pero si se garantiza la posibilidad de prepararlo, entrenarlo y posteriormente, comprometerlo con el resultado esperado. Aquí, aparecen los elementos vitales dentro de la solución al Qué Hacer y al Cómo Hacerlo. Primero que todo, es necesario determinar que se debe hacer, o sea, cuál es el diseño optimo para el puesto de trabajo. No se pude olvidar que los puestos de trabajo constituyen la esencia misma de la productividad de la organización. Es por esto, que esta información se debe tener siempre presente, puesto que de eso depende la evaluación y organización de la información sobre los puestos de una organización.

Así pues, para el diseño de un puesto de trabajo, es necesario tener en cuenta, entre otros aspectos, los niveles reales del desempeño, los canales de capacitación y desarrollo, las posibles afectaciones del entorno en el desempeño y los verdaderos requisitos que se necesitan en un puesto de trabajo. Ahora bien, ¿Quién conoce mejor que el responsable de Mantenimiento, el desempeño que espera?, ¿Quién, si no es el jefe de Mantenimiento, el responsable de garantizar el desempeño adecuado? Amigo lector, no creo que exista alguien que discrepe. Antes de estudiar cada puesto, es necesario determinar la organización, sus objetivos, sus características, sus insumos (personal, materiales y procedimientos) y los productos o servicios que brinda a la comunidad. Estudiar también los informes que generan varias fuentes como: la misma empresa, otras entidades del ramo, informes oficiales. Un esquema general se muestran en la Figura 1.

En esta figura, se muestran los elementos a tener en cuenta para la correcta determinación del puesto de trabajo.

elementos a tener en cuenta para la correcta determinación del puesto de trabajo

Aquí se muestra la necesidad de enfocar el diseño de los elementos del desempeño, en función de lo que es necesario para lograr los objetivos. La complejidad del equipamiento, determina en buena medida las habilidades que se deben tener y sobre todas las cosas, tener en cuenta los requerimiento del cliente, ya sean los internos (perspectiva de Mantenimiento) o los externos, según sea el caso.

Otro elemento importante, es fijar los estándares de desempeño que se desea obtener en ese puesto de trabajo. Esto permite ofrecerle al empleado, unos objetivos, los cuáles serán el punto máximo a alcanzar, así como un instrumento imparcial de medición y evaluación del desempeño. A partir de aquí se define el ¿Qué hacer? Este elemento muestra los pasos fundamentales que deben acometer los empleados, en función de su puesto de trabajo, los cuales estarán definidos según el logro de una serie de objetivos definidos, los cuales a su vez, dependen de la misión y visión de la organización. Es por esto que muchos dicen, que la aplicación de recetas en el tema del Capital Humano, es como encontrar dos gotas de agua idénticas.

Ahora bien, ¿Cómo se deben realizar esta serie de pasos? En otras palabras, ¿cómo hago lo que tengo que hacer? Sería muy sencillo si les dijera, que solo depende de las políticas y estrategias seguidas en el Mantenimiento de la instalación. Simple pero real. Aquí, el cómo es determinado por la forma en que se pretende ejecutar el trabajo. Las estrategias, las políticas, las tendencias, y sobre todo, el llamado Capital Intangible, que define la forma de actuación de una organización y su relación con el entorno. Sería increíble pensar, que en una Instalación turística, UD. solicite una bebida, y el dependiente le respondiera “Tómelo UD.” o de igual forma, que en una planta metalúrgica, no se conozca el proceso de fusión del acero. Absurdo, ¿no cree?

Pero, qué pasa cuando nada de esto se realiza de esta forma.

3. Simplemente, no puedo

Esa debe ser la respuesta de un empleado, después de verificar que su porcentaje de utilización en tiempo, y su eficiencia, sobrepasan lo estimado. Pero, ¿se puede decir que el empleado no es apto para este puesto? Pues puede que si, o puede que no. En muchas ocasiones no nos detenemos a pensar, cuales son las posibles causas, de que no se cumplan los trabajos establecidos, y los niveles de calidad esperados dejen mucho que desear. Pues bien, uno de los factores importantes es precisamente, la determinación de los Puestos de Trabajo, su diseño y más importante aún, cuantos de estos necesito para lograr los objetivos planteados. ¿Cuántas veces nos encontramos en la disyuntiva, de tener que hacer algo, y no poder hacerlo por falta de tiempo? En este instante se presenta un gran teórico, y nos dice “…es necesario que organices mejor tu tiempo y…”, pues desgraciadamente, en la mayoría de las ocasiones tiene razón.

El tiempo es, en la mayoría de los casos, el responsable de que las cosas no salgan bien. Pero, ¿es una causa en él? Creo que no. La mayoría de las ocasiones , es provocada por dos líneas diferentes, aunque relacionadas. Una de ellas puede ser la mala definición de los objetivos a lograr. Y la otra, es que no se tienen en cuenta los recursos humanos con que se disponen para ejecutar lo planificado. En otras palabras, se obvia por completo el equilibro que debe existir entre el Fondo de Tiempo (F. T) de los Trabajadores, y el tiempo a ejecutar por plan, el Mantenimiento deseado. Esta simple proporción, garantiza, que por lo menos, las cosas salgan con calidad. Veamos un ejemplo.

4. Imagen falsa. Efecto causa errada

Así se me ocurre llamarle a efecto que se le es achacado a una causa equivocada. En el caso que veremos, tenemos que existía una marcada desproporción entre las acciones de Mantenimiento reliadas para solucionar fallas inesperadas (Mantenimiento correctivo) y las acciones realizadas siguiendo el plan de Mantenimiento, diseñado y pensado para que las fallas no ocurran. En la Figura 2, se muestra este desequilibrio.

desequilibrio entre mantenimiento correctivo y mantemiento deseado

Como se puede apreciar, la desproporción es evidente, la cual alcanzaba valores del 92.07% para las fallas imprevistas y un 6.87% para las Planificadas, lo cual provocaba un incumplimiento del plan de Mantenimiento de un 62.32%. Increíble, ¿no creen? Pues bien, esta situación se le atribuía a un mal diseño del plan de Mantenimiento, lo que provocaba una afectación a la calidad increíblemente alta. Y aquí fue donde comenzaron las preocupaciones. ¿UD. cree que si no afectara la calidad del servicio o de la produccion, se hubieran preocupado? Yo, personalmente creo que no.

Pues bien, a partir de aquí, comenzó la búsqueda de una solución. Para no hacer de este análisis, un tratado de posibles soluciones, les puedo comentar, que solucionamos el problema, de la forma más sencilla posible. O sea, comparando el Fondo de Tiempo, con el total de tiempo planificado. ¿Qué paso? Pues bien fácil, el Fondo de Tiempo era sobrepasado en un 9.6% con respecto a lo planificado, incluyendo un 50% (como inicio aproximado) de las acciones de solución de fallas no previstas, utilizando el histórico de 3 años. Esto provocaba, unido a la gran cantidad de acciones de solución de fallas, que nunca se mejore la calidad del servicio/producción, ya que no se podían eliminar las fallas de raíz, puesto que el tiempo, supuestamente necesario para ejecutar un Mantenimiento preventivo, se utilizaba en solucionar la gran cantidad de fallas emitidas. Era el cuento de nunca acabar. Aquí, estaban atrapados en un círculo vicioso que no permitía salida, por lo menos en la situación actual.

Pues bien, este 9.6% de sobre tiempo, no incluido en el plan de Mantenimiento y por supuesto, no posible de ejecutar, cuando el porcentaje de aprovechamiento de la jornada laboral estaba en un 97.45%, muy superior al estándar internacional, fijado entre 80 y 85%, nos da una medida de cuanto Fondo de Tiempo se debe aumentar, para mantener este equilibrio, teniendo en cuenta, claro está, que los famosos tiempos improductivos, son calculados dentro de los tiempos de ejecución. Aquí se evidencio un caso de mal diseño de plan de Mantenimiento. ¿O fue errado el diseño del puesto de trabajo? Lo esencial radica, en que debe planificar, en función de los objetivos a alcanzar, y el recurso humano, financiero y material con que cuento, pero no se puede planificar por planificar. Aquí se impone, una vez más, la necesidad de utilizar un pensamiento sistémico, sobre todo, por el hecho de que podemos guiarnos por espejismos, y no resolver el verdadero problema. En este caso, la falta de personal y/o el diseño errado del plan de Mantenimiento.

Para que tengan una idea de lo que sucedió, el problema fue solucionado a partir de dos vertientes. Una de ellas, vinculada al diseño de los puesto de trabajo, y la otra, realizando una minuciosa revisión del plan de Mantenimiento, ajustándolo a las condiciones actuales y teniendo en cuenta el objetivo fundamental. Mejorar la calidad del servicio prestado. Veamos.

Comparando el tiempo necesario para lograr el equilibro del que hablábamos anteriormente, con lo que realmente podían trabajar cada uno de los empleados, teniendo en cuenta, como es lógico, el tiempo improductivo diseñado, se llegó a la conclusión de que era necesario aumentar la plantilla de Mantenimiento en 3 empleados. Claro, aquí se le recomendó unas tres (3) variantes, las cuales, se analizaron por la dirección, y se tomó la más ventajosa para ellos. Aumentar en tres (3) empleados la plantilla, no provocaba un gasto adicional, sobre todo, porque venia a resolver una situación, con vista a mejorar la calidad del servicio.

En el caso del ajuste del plan de Mantenimiento, se optó por revisarlo y ajustarlo a la nueva situación. Primeramente, se desecho la opción de utilizar la famosa “Carta Tecnológica”, la cual había sido diseñada por una instancia superior y como es de imaginar, no recogía las verdaderas condiciones de la Instalación. Posteriormente, se tuvo en cuenta el hecho, de que se habían modernizado algunas áreas de la empresa, colocando equipos nuevos, los cuales se sumaron a la larga lista de acciones encaminadas a mejorar la calidad. Estos equipos, como eran de nueva adquisición, no requerían un Mantenimiento preventivo profundo ni sumamente complejo, por lo que la reducción del tiempo de ejecución de las acciones de Mantenimiento preventivo, fue de aproximadamente un 40%. A esto, se le suma el resultado del análisis realizado por especialistas, el cual mostró el estado técnico de algunos equipos, tomado en cuenta aspectos relacionado con niveles de ruido, nivel de vibraciones en equipos principales y sobre todo, las condiciones reales de explotación a las cuales estaba sometidos estos equipos, muy lejos de lo que se había previsto inicialmente, y como es lógico, mucho menos recurso consumido. Ahora, ¿garantiza o no el éxito? ¿Todo depende de los equipos? ¿Del capital Humano? ¿Qué cree?

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Comentarios sobre el artículo
anónimo Venezuela12 de abril de 2006
quiero permanecer a una nueva institucion que organice para asi dar una nueva estrategias
anónimo Venezuela31 de julio de 2005
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