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Aunque frecuentemente se simplifica dejándolo en conocimientos y habilidades, parece conveniente recordar que, en los perfiles de directivos y trabajadores competentes, cabe encontrar creencias, valores, actitudes y aun hábitos de comportamiento, que también contribuyen al rendimiento en el desempeño cotidiano. Más o menos acertadas, las creencias (por ejemplo: “siempre hay una forma mejor de hacer las cosas”, “la experiencia no se puede transmitir”, “las reuniones constituyen una pérdida de tiempo”, “en caso de problemas con los demás, la culpa es de ellos”, “cuando bajan las ventas hay que buscar nuevos clientes”, “expresar los sentimientos es un signo de debilidad”) son convicciones que determinan o modulan nuestras pautas de pensamiento y afectan, por ejemplo, a la toma de decisiones o a la relación con los demás. Normalmente no nos cuestionamos la validez o vigencia de las creencias propias, pero deberíamos hacerlo.
Todos tenemos nuestras creencias; pero hemos de ser bien conscientes de que pueden existir otras, quizá más próximas a la realidad, y de que nuestra actuación profesional se ve influida por ellas. Por ejemplo, en el perfil competencial de un director de marketing difícilmente encontraremos la creencia de que “en este negocio ya todo está inventado”; por el contrario, diríamos que un buen director de marketing creerá típicamente que “el cliente siempre espera que se le sorprenda favorablemente”. Ya nos lo sugería Platón: todos percibimos la realidad a nuestra manera, y esto a menudo supone una barrera para el buen entendimiento entre las personas. Es frecuente que jefes y subordinados perciban las cosas de distinta forma porque sus modelos mentales -sus mecanismos de análisis y percepción de las realidades, sus deducciones o inferencias- se nutren normalmente de distintas vivencias e informaciones. Sí, acabamos de utilizar la expresión “modelos mentales”; el lector identificará aquí una de las cinco disciplinas señaladas por Peter Senge al postular la learning organization. Aunque el término “modelo mental” parece haber sido acuñado por el psicólogo escocés Kenneth Craik hace unos 60 años, traemos aquí una definición actual de David Hutchens: “Los modelos mentales son básicamente creencias profundamente arraigadas, imágenes y supuestos, que poseemos acerca de nosotros mismos, de nuestro mundo, de nuestras organizaciones y de cómo encajamos en ellas”. (Quizá el término haya sido acuñado por Craik, pero el concepto, como no podía ser de otro modo, ya se manejaba por filósofos de la Antigüedad).
Si la realidad se ve distorsionada por nuestros modelos mentales, aquí hay algo que nos limita a la hora de analizar nuestras organizaciones y contribuir a su desarrollo y prosperidad. Pero quizá algún lector no iniciado se siga preguntando qué es esto de los “modelos mentales”. Veamos: al leer estos párrafos -no lo descartemos-, un lector (el lector A) podría pensar que los consultores de Management y Recursos Humanos, casi agotados los temas clásicos (liderazgo, trabajo en equipo…), no sabemos ya de qué hablar y sólo se nos ocurren músicas celestiales; llegaría a la conclusión de que sólo va a leer lo que le recomienden sus amigos y que, aun así, lo hará siempre con reservas. Pero quizá otro lector (el lector B), leyendo estos párrafos, relacionaría estas ideas con los problemas de comunicación que tiene con su jefe o con sus colaboradores, se interesaría por el tema de los modelos mentales y las creencias, y hasta recomendaría a sus amigos algún buen libro al respecto. Claramente, el lector A y el lector B poseerían modelos mentales distintos. Nosotros, en nuestro atrevimiento y desde nuestro propio modelo mental, diríamos que el modelo del lector B resultaría más valioso para su organización que el del lector A. Pero piense también el lector, por ejemplo, si ve ahora las cosas como las veía hace apenas 5 ó 10 años; porque los modelos mentales evolucionan, incluso en la madurez. Y obsérvese igualmente cómo algunos procesos de negociación (por ejemplo, en el ámbito político) resultan interminables, justamente por la distancia entre modelos mentales.
Cada individuo, además de otros atributos y competencias, posee su propio modelo mental, y este le proporciona una visión parcial o incompleta de las realidades. Pero, además de llevarnos a una particular interpretación de la realidad, los modelos mentales pueden movernos a hacer inferencias “atrevidas”, y aun a llegar a conclusiones y decisiones desacertadas. Como sugeríamos, aunque nunca sintonicen plenamente con la realidad, nuestros modelos mentales son mejorables o madurables y, desde luego, la mejora pasa por asumir la parcialidad a que estamos -digámoslo así- condenados. Curiosamente, cuando alguien pone en cuestión nuestros modelos mentales, podemos reaccionar con cierta agresividad: se trata de creencias muy arraigadas. No solemos ser conscientes de que cada persona ve el mundo (su entorno) desde una posición distinta; incluso nos sorprendemos de que los demás no vean las cosas como nosotros.
Cuestionamiento y aprendizaje
Los expertos insisten en ello: por implícitos y arraigados, raramente nos cuestionamos nuestros modelos mentales: “las cosas son como yo las veo”. Hay que hacer, por consiguiente, un esfuerzo, y tratar de que emerjan nuestras creencias y supuestos para someterlos a revisión. Dos prácticas se nos recomiendan: el pensamiento reflexivo y la conversación inteligente o penetrante. Se dice que, en general, dedicamos poco tiempo a pensar (a pesar de que Cicerón ya dijo que pensar era como vivir dos veces), de modo que la reflexión no parece un ejercicio frecuente; pero debemos practicarla en beneficio del autoconocimiento y para cuestionar nuestras creencias y aproximarnos a la realidad. Una creencia equivocada nos incapacita, nos bloquea, nos ata, aunque no seamos muy conscientes de ello. Por supuesto que no estamos siempre equivocados, pero sí podemos decir que nuestra visión de la realidad es siempre incompleta. Durante la meditación o reflexión podemos tomar conciencia de ello, si conseguimos lentificar nuestra galopada mental y validar cada paso.
Y hablábamos también de la conversación inteligente que, como cabe suponer, necesita del pensamiento reflexivo. Dice Peter Senge: “Las conversaciones inteligentes requieren individuos capaces de reflexionar sobre sus propios pensamientos”. Decíamos ya en el primer párrafo que hay quien cree que las reuniones, en general, suponen una pérdida de tiempo; desde luego que así puede ser, en la medida en que no seamos conversadores eficaces. Richard Ross y Charlotte Roberts nos alertan sobre ello en The Fifth Discipline Fieldbook. La conversación inteligente demanda un cierto contrapeso entre la alegación y la indagación. Hemos de hacer nuestros razonamientos más visibles para los demás, y también hemos de estar atentos a los suyos, escuchando respetuosa y activamente; en definitiva, hemos de dialogar o discutir de forma más inteligentemente penetrante. Haciéndolo así, contribuimos al aprendizaje y desarrollo de nuestra organización; por el contrario, los equipos que no se imponen estas técnicas -alegación e indagación- pueden llegar a la toma de decisiones más por cansancio que por consenso: llegan a soluciones de compromiso o se inclinan ante la autoridad formal, conservando seguramente todos sus creencias iniciales.
William O´Brien, del MIT, hace hincapié en que la conversación inteligente constituye la mayor herramienta de aprendizaje de una organización, porque permite enriquecer los modelos mentales. Enriquecer nuestros modelos mentales con creencias más contrastadas constituye una forma de aprendizaje individual y colectivo. Para alentar estas prácticas no basta con postular el trabajo en equipo; los directivos han de alentar una mejor práctica de la alegación y de la indagación sensibilizando a sus colaboradores y experimentando. Ellos mismos -los directivos- pueden tal vez descubrir que sus propios modelos mentales les estaban limitando y aun bloqueando; y los trabajadores pueden descubrir que su mundo era más estrecho que el mundo real: esto parece aprendizaje del más puro. Obviamente y por ejemplo, actitudes de inhibición, falta de atención o arrogancia, y conductas de politiqueo o lucimiento personal, reducen sensiblemente la contribución de la conversación al aprendizaje; y también parece obvio que, en la conversación inteligente (tanto la orientada al enriquecimiento mutuo como la que persigue la toma de una decisión), se han de aparcar las cotas de poder formal o informal: si el director tuviera que imponer una conclusión, no necesita dejar el mensaje “yo llevo razón”, simplemente da a entender que asume la responsabilidad.
Creencias de ayer y de hoy
Si aceptamos que la cultura de una empresa está en buena medida definida por el conjunto de creencias y valores compartidos por el colectivo, se entenderá mejor por qué hemos querido someter al lector todos estos párrafos. Añadimos algunas líneas más para recordar creencias ya prácticamente superadas y formular también algunas otras que se han ido abriendo paso.
Ya casi nadie cree que: “los directivos deben pensar y los trabajadores actuar”, “las personas solo se mueven por dinero”, “lo mejor es sembrar deudas de gratitud”, “el castigo psicológico es un recurso legítimo y eficaz”, “no se puede mentir a un superior, pero sí a un subordinado”, “el éxito pasa por cultivar el ego”, “los proveedores son personas inferiores, salvo error o comisión”… En cambio, hay otras creencias que se van imponiendo: “la autoridad moral es más poderosa que el poder formal”, “el capital humano constituye un valiosísimo activo de la empresa”, “los jefes y sus colaboradores se han de servir mutuamente, en beneficio de los resultados”, “hay que compartir los conocimientos”, “los trabajadores pueden tener ideas muy valiosas”, “subestimar la inteligencia de los trabajadores constituye un grave error”, “el aprendizaje permanente resulta inexcusable”, “la inteligencia emocional es tan valiosa (o más) como la académica”, “el cliente constituye la principal referencia”, “la innovación y la mejora continua son una necesidad”, “los trabajadores críticos pueden resultar más valiosos que los sumisos”, “lo que no comprendemos o vemos puede, no obstante, ser o existir”, “no se debe culpar a un individuo por problemas que son propios del sistema”, “los directivos necesitan feedback, tanto o más que los trabajadores”, “expresar serenamente los sentimientos es positivo”, “la imaginación es tan importante como el conocimiento”, “nadie puede ser considerado inteligente si no se conoce bien a sí mismo”…
Conclusión
El cerebro tiende a clasificar todo lo que percibimos en los “archivos” que ya tiene abiertos, pero puede verse necesitado a abrir otros nuevos porque, de otro modo, podríamos no ver lo que no nos encaja. Atención pues: hemos de hacer todos un esfuerzo y reconocer que la imagen del mundo real se forma con las aportaciones de todas las visiones parciales. Nuestra percepción podría llegar a ser -y es mucho- la más aproximada a la realidad, pero siempre sería incompleta. Centrándonos en nuestras organizaciones, no parece caber duda de que el progreso de las mismas pasa, entre otras cosas, por la mejora y sintonía de los modelos mentales de sus personas. Repetimos: el desarrollo de las personas y de sus organizaciones pasa, entre otras cosas, por la mejora de los modelos mentales. Y, ¿cómo mejorar los modelos mentales? Cultivando el pensamiento reflexivo y la conversación inteligente. Y, ¿qué es la conversación inteligente? Llamésela como se quiera, pero nos referimos a aquella en que, mediante la práctica equilibrada de la indagación y la alegación, las personas acaban viendo cosas que antes no veían, y tomando, en su caso, decisiones más acertadas. En definitiva, sometemos al lector la conveniencia de ensanchar nuestros horizontes.
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