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El ambiente de alta competencia y eficiencia de costos, en el que convivimos empresarialmente en nuestros días, ha obligado – y está obligando – a una constante revisión de las tareas y funciones que se realizan dentro de las distintas organizaciones, tratando de capturar a aquellas que no se identifican claramente como “productivas”. Aquellas que no aportan valor agregado.
En la medida que el análisis avanza y van identificándose, y suprimiéndose, las distintas actividades que en la jerga de Internet definiríamos como “links rotos”, es decir las que están colgadas, aquellas que se hacían y nadie sabe hoy día muy bien porqué, cuál era su objetivo, con qué aporte asistían a la organización; cuando ya se han suprimido, las tareas redundantes; empiezan a quedar expuestas funciones que están establecidas en los principios del buen orden, pero que cuando se analizan en la relación costo-beneficio, el resultado no es tan contundente. Nos estamos refiriendo a las tareas de Control.
En este corto espacio, no pretenderemos discernir entre los enfoques tradicionales y modernos de la Calidad Total. Ni trataremos de sentenciar qué es lo correcto: si el Control Espejo – para cada “hace” debe existir un “controla” – o el otro extremo, el Autocontrol, “la calidad no se controla, se fabrica”, simplemente trataremos de aportar algunos “tips” que sirvan como llamadores de atención y puntos de reflexión, para cuando llegue el momento de “matar” una tarea, función o actividad de Control.
Ningún control puede ser más costoso que lo que se controla. Ejemplo: si durante un determinado período, tuve que destinar a dos personas a leer todos los comprobantes de venta, para encontrar errores y omisiones, y ese control dio como resultado que sólo una pequeña cantidad de operaciones se hicieron en forma incorrecta, por valores que en promedio no tienen materialidad, esa tarea está destinada a desaparecer. Podré entonces destinar esos recursos a otro tipo de tarea y sustituir ésta por alguna forma de muestreo o control aleatorio.
Los costos no son sólo contables. Ejemplo: si tomamos la decisión de reducir personal en las áreas de atención al cliente, porque encontramos que matemáticamente podemos atender a la misma cantidad de personas en una determinada medida de tiempo – mes, trimestre, ejercicio – debemos poder controlar que nuestro cliente esté satisfecho con nuestro tiempo de respuesta. Si prometimos para el lunes de mañana no es lo mismo que entreguemos el miércoles a última hora. Lo que en principio no se refleja en el indicador de cantidad de llamadas contestadas, cotizaciones enviadas, consultas respondidas, puede ser la causa de una inexplicable baja de ventas a corto plazo. Es obvio cantidad no es calidad.
Los controles no son sólo manuales. Cada sistema informático que se utilice en la empresa, debe, condición sine qua non, respetar los estándares de auto control. Hoy en día no se puede admitir un software que permita, por ejemplo, que cuando se contabiliza el pago a un proveedor, se registre por un lado la emisión del cheque y por otro el recibo en la cuenta corriente, obligando a una posterior conciliación entre el mayor y proveedores. Cada tarea debe poder analizarse en forma crítica y deben estar previstos los reportes por errores, desvíos a los estándares, bajos promedios, atrasos. En fin toda la lógica de un buen controller, interpretada informáticamente.
Los controles no necesariamente deben estar asignados a recursos internos. La temporalidad del empleo, la alta rotación de personal, gerentes incluidos, aquello a lo que la sobre oferta de recursos humanos está dando lugar, hace que muchas empresas se sientan atraídas a cambiar con demasiada frecuencia a su personal. La falta de adhesión en algunos casos y la de conocimiento en la mayoría, ocasiona que las tareas de control queden relegadas o que ni siquiera se sepa que se tiene esa responsabilidad asignada. En estos casos es necesario que la empresa tercerice las funciones de control y las contrate fuera; sin caer en la simplificación de contratar exclusivamente auditorias contables. Es cada vez más imperioso someter a una constante revisión, desde el cumplimiento de los objetivos estratégicos hasta el nivel de imagen de la empresa y el grado de fidelización de los clientes.
Lo expuesto en éste artículo – escueto ex profeso – está encarado de tal manera de expresar clara y concretamente que el Control dentro de la Organización, por rutina, necesidad o simplicidad, no se debe convertir en un ilustre ex funcionario, que un día ocupó los cuadros de honor.
Para que esto no ocurra es importante reflexionar periódicamente en lo que el título plantea. ¿Cuánto Control es demasiado control?
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