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Es importante que entendamos que el problema entre iguales en una familia no es tanto la falta de una buena calidad de comunicación, sino la carencia de un verdadero diálogo. Si aceptamos esto como cierto, debemos entender que el diálogo surgirá de una comprensión profunda de lo que realmente significa la disposición a hablar entre iguales. Siempre que exista un mínimo de intención de arreglar las cosas, se puede conducir un diálogo ordenado entre personas que forman parte de una Empresa Familiar con sus múltiples problemas, pero también con sus grandes ventajas y fortalezas. De otra forma no se puede siquiera pensar en una resolución de conflictos de forma amistosa.
Partamos del supuesto de que el fundador de una empresa ha dedicado sus mejores años a construirla, sacrificando disfrutar de una buena vida por el bienestar de su familia y la consolidación de su compañía. En este caso, los hijos no estarán dispuestos a perderse las ventajas de pertenecer a un círculo social en expansión, unas ventajas muy diferentes a la precariedad con la que se formó su padre en esa misma etapa de la vida. Esto sucede porque la edad de formación de los hijos suele coincidir con la pendiente más acentuada del crecimiento de la empresa que ha fundado su padre, donde se puede disponer de un patrimonio que se amplía en poco tiempo.
Ahora bien, siempre que los hijos compartan el mismo sentido del sacrificio con sus predecesores, la transmisión de éste y otros valores puede arraigarse hasta tal punto en el seno familiar que la tercera generación empezará a ver normales los valores ancestrales de dos generaciones que han velado por su patrimonio con celo extremo.
Si el concepto de los valores fundamentales, incluido el de sacrificio, entre primera y segunda generación no se comparte, la idea que predomine en la gestión y disfrute del patrimonio puede ser radicalmente diferente de una generación a otra. En esto tienen mucho de culpa los fundadores, quienes pueden proyectar en sus hijos el deseo de gozar de la vida que ellos mismos se negaron, dándoles cancha para que se den las condiciones de despilfarro.
En este caso, la transmisión de valores a la tercera generación no reporta una forma efectiva de preservar lo que vaya quedando del patrimonio (suele ocurrir en la etapa de estancamiento de la empresa, donde la pendiente de crecimiento es igual a cero), por lo que el adagio “Padre fundador, hijo gastador, nieto mendigo” se cumple con toda exactitud.
Otro concepto importante a tener en cuenta es el de la unidad. Existen familias en las que algunas cosas se entienden como pequeños factores que propician la desunión; por ejemplo, si algún hijo se traslada a otro país o si alguno decide emprender su vida profesional fuera del grupo, la familia pensará que se está atentando contra la unidad. Esto no necesariamente es verdad: estar unidos no significa estar juntos. Estar unidos implica tener valores de fondo en los cuales todos se reconozcan. Se puede hablar de una familia empresaria unida aunque sus miembros persigan diferentes estrategias. Puede que algunos sean accionistas y otros no, o que algunos se queden dentro de la gestión mientras otros se dedican a actividades que no necesariamente se desarrollan dentro de la compañía. Una unidad necesariamente opresiva corre el riesgo de fomentar rebeliones. Se debe tener la capacidad y la inteligencia de concebir la unión sobre los principios fundamentales, manteniendo la flexibilidad que permita a los miembros familiares gozar del correcto uso de su propia libertad.
En los jóvenes, el entusiasmo se da algunas veces con la misma intensidad que en sus progenitores. Si el padre trabaja y muestra la pasión por la empresa y el negocio como una experiencia rica, positiva y creativa, aumenta la posibilidad de la transmisión de ese entusiasmo. Por supuesto que también ocurre lo contrario: si el progenitor transmite a sus hijos una sensación de tristeza y dificultad al trabajar en la compañía, eso mismo recibirán sus hijos y es difícil que manifiesten algún interés por ingresar en la empresa. Es muy importante que el emprendedor clarifique qué es lo que quiere transmitir a sus hijos y cómo lo hace.
En el ineludible e inherente desarrollo de cualquier compañía es necesaria la efectiva gestión de personas, más aún en aquellas Empresas Familiares que deseen profesionalizarse. Implementar procedimientos ágiles y normalizados, incluyendo la selección de personal y su formación técnica y profesional, son algunas de las actividades que necesariamente deben estar enmarcadas dentro de un plan general que considere las relaciones familia-empresa-propiedad de cada individuo que la integra.
La comunicación y el diálogo constante son esenciales para un proceso de transición generacional, que es donde generalmente se incrementa la necesidad de profesionalizarse. Muchos fundadores o propietarios de Empresas Familiares necesitan hacerse las siguientes preguntas: ¿por qué quiero seguir en la empresa? ¿Qué me impide retirarme? ¿Realmente queremos que nuestra empresa siga siendo familiar? Más de uno podría basarse en sus primeras impresiones para no seguir, pero más allá de la superficie siempre existen otros motivos basados en el buen entendimiento, que probablemente hayan pasado inadvertidos al no haber sido bien enfocados.
De nuevo, la clave de cualquier solución estará en el diálogo. Una Empresa Familiar es un sistema integrado, por lo que todos sus miembros influyen, todos tienen derechos y deberes y todos tienen las mismas necesidades de ser escuchados. Una sana disposición al cambio exige como herramientas básicas mente y corazón, pero sobre todo mucho oído y poca boca.
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