Directivos y autotelia

En pos de nuestro desarrollo profesional, resulta necesario conocer el perfil más idóneo de los directivos y trabajadores de nuestro tiempo, considerando que nos ha tocado contribuir al tránsito de la era industrial hacia la emergente economía del conocimiento y la innovación: una nueva economía que parece caracterizarse por el uso de la información como materia prima esencial, el conocimiento como valor diferencial y la innovación como exigencia. En esta nueva situación, y puestos a agregar calificativos al perfil del directivo ideal, parece oportuno el de “autotélico” y veremos por qué.

El concepto de autotelia (finalidad u objeto de un acto en sí mismo) ha de ser explicado en nuestro contexto. En principio, un viaje en globo sería autotélico, porque nos importa más el trayecto que el destino; pero un viaje en avión resulta típicamente exotélico: lo hacemos para llegar, lo antes posible, a un destino, y no resulta sencillo disfrutar del trayecto. La autotelia parecería más vinculada al juego (o al arte), en cuya ejecución disfruta el individuo (resolviendo un sudoku, por ejemplo), y no tan aplicable al trabajo. Se diría que trabajamos para algo, para alcanzar resultados, para ganar dinero; que el trabajo es un medio y no un fin en sí mismo. Pero el hecho es que podemos disfrutar más en el trabajo que en el ocio; hay estudios al respecto, aunque también haya quien con fundamento lo cuestione.

El individuo ante su ejercicio profesional

En su libro La auténtica felicidad, Martin Seligman se pregunta cómo enmarca una persona el trabajo en el conjunto de su vida, y nos recuerda que los expertos distinguen entre un trabajo, una carrera y una vocación. En esta división, el trabajo es visto como un medio para cobrar un sueldo a fin de mes; la carrera añade elementos de prestigio y poder, y finalmente la vocación “constituye un compromiso apasionado con el trabajo por él mismo”. La vocación, en suma, recoge, por decirlo así, el concepto de autotelia y facilita el disfrute profesional.

Sírvanos entonces el concepto para referirnos a la conjunción entre la inexcusable efectividad y la deseada satisfacción profesional, sin olvidar por ello que ambos propósitos —efectividad y satisfacción— dependen de muchos factores. Unas actividades son más autotélicas (docencia, decoración, cirugía, cocina, peluquería, investigación científica…) que otras (las de abogados, vigilantes de seguridad, camareros…), pero casi siempre podemos vivir con mayor intensidad el aquí y ahora de cada tarea, y, por decirlo así, saborearla; incluso en el caso del personal directivo, al que solemos asociar más con la carrera que con la vocación. En efecto, pensando sobre todo en pequeños empresarios y en directivos intermedios, y alejándonos desde luego del politiqueo frecuente en grandes organizaciones, se abre espacio para la vocación y la autotelia.

Cada individuo constituye un caso singular, y no deberíamos generalizar demasiado. Los directivos suelen compartir funciones diversas de gestión-administración con tareas más orientadas a las personas, es decir, al rendimiento colectivo de su área de responsabilidad; cabría relacionar con la satisfacción más a las últimas que a las primeras, pero también depende todo de la personalidad del individuo, que puede ser más o menos autotélica.

Tal como podemos dar un sorbo de vino en la mesa mecánicamente, sin pensar en ello, podemos igualmente concentrar la atención y extraer agradables sensaciones organolépticas: ¿cómo disfruta más del vino? Sin duda, saboreándolo. Sonará discutible la analogía, pero —no sólo el profesional o trabajador— también el directivo o empresario puede vivir con más intensidad cada instante de su desempeño cotidiano, en vez de sucumbir a la ansiedad tras los logros perseguidos; puede evitar dispersiones y alinear los esfuerzos; puede, en su caso, aprender de los fracasos, y evitar otros; puede, en suma, mostrar disposición o actitud para el disfrute profesional y conseguirlo más a menudo.

El adjetivo que manejamos no sugiere perder la perspectiva (también en el juego pretendemos ganar), pero invita a vivir cada momento con la necesaria presencia (mindfulness), sintiendo que contribuimos a la colectividad, que nos cunde, cultivando relaciones, asegurando compromisos, resolviendo dificultades, detectando oportunidades, escuchando la voz de la intuición, saboreando cada pequeño paso hacia las metas y aun regalándonos momentos de hilaridad. Cuatro elementos clave, entre otros:

Las fortalezas personales, cuya práctica nos gratifica.
La presencia auténtica, con la atención debidamente administrada.
El saboreo (evitando la complacencia), por legítimo y placentero.
La intuición, que, cuando es genuina, nos guía.

Al predicar la autotelia y de entrada, proponemos vivir cada momento sin que una excesiva obsesión por las metas a alcanzar nos reste presencia y satisfacción profesional. Lo dice el psicólogo americano de origen húngaro Mihaly Csikszentmihalyi, hablando de la calidad de vida: “El problema aparece cuando las personas se obsesionan tanto en lo que quieren conseguir, que ya no obtienen placer con el presente. Cuando esto sucede, pierden su oportunidad de ser felices”. Cada sujeto tiene su personalidad, pero ésta es modelable y cabe cultivar la autotelia.

El individuo ante sus metas

Además de distinguir los objetivos empresariales de los caminos que a ellos nos conducen, y dejar espacio al disfrute profesional en las etapas del trayecto, la autotelia nos mueve ciertamente a distinguir unas metas de otras. Hay unas metas —las profesionales, las vocacionales— que pueden hacer la vida más placentera, y otras —las de carrera, las de negocio— que, en general, la hacen menos: veamos. Déjenme hablarles de un sector como ejemplo, y luego haremos el despliegue a otros.

Siempre me ha llamado la atención la carga de vocación y autotelia profesional presente en el sector del vino. No sé si parecerá una imagen mía muy particular, pero, además de las cooperativas locales, yo veía en los años 90 (por entonces era muy aficionado a los buenos vinos) grandes o pequeñas empresas familiares, orgullosas de sus caldos y empeñadas en ofrecer la mejor calidad posible, para mayor prestigio de su bodega y de su región. En su cara llevaban los empresarios la satisfacción por sus vinos. Recibía yo regularmente la revista Vino y Gastronomía, y todavía conservo ejemplares. Veía empresarios y profesionales que no hablaban de beneficios, ni de las ventas, ni de la compra de otras bodegas en su afán de crecer, ni de la conquista de nuevos mercados; hablaban de sus caldos, de su historia, de su tradición, de las variedades que cultivaban, de las lluvias o la sequía sufrida, de la superación continua.

Por el contrario, hace un par de años leía entrevistas a directivos de unas conocidas bodegas que habían cambiado de propietarios, y me sorprendió que se hablara, sobre todo, del presupuesto de marketing, insistentemente del ebitda, del desembarco en nuevos mercados, de la compra de otras bodegas, de logros económicos futuros, de la política de Denominaciones de Origen. Quizá la explicación esté en que el presidente de estas bodegas lo era también de una sociedad de capital riesgo, había presidido igualmente otras sociedades en otros sectores, y era consejero de importantes grandes empresas; pero el hecho es que me impactaron las declaraciones.

He querido mostrarles dos modos distintos (y legítimos) de vivir-sentir la empresa: como medio de contribuir a la satisfacción de las necesidades y expectativas de la sociedad, o como medio de generar beneficios a los empresarios y accionistas (shareholders). Identifico el primer caso con la autotelia profesional (hacemos un vino para que guste), y el segundo con la exotelia (hacemos vino, o cualquier otra cosa, para ganar dinero). Creo que se disfruta más cuando uno se concentra en satisfacer a más personas (los stakeholders), pero también hay que recordar que hay puntos intermedios entre ambos extremos.

Podemos extender en efecto la reflexión a otros sectores, y dedicarnos a fabricar zapatos más cómodos, coches más seguros, remedios para enfermedades, casas sin goteras, monitores de pantalla plana, electrodomésticos de bajo consumo, máquinas silenciosas, etc., o a conquistar mercados, a reducir costes e incluso plantillas, a mejorar el ebitda o el ROI, etc. Se pensará que hay que hacer ambas cosas: satisfacer expectativas y generar beneficios; así es, pero, tal como aquí le describimos, el directivo autotélico aproxima su atención más a lo primero (el fin es la satisfacción del cliente y la ganancia es una consecuencia) y quizá al largo plazo, y el exotélico más a lo segundo (la ganancia es el fin y los medios son diversos) y al corto plazo.

Por supuesto, en cada empresa de cierto tamaño ha de haber directivos ocupados en las áreas financieras o administrativas, y otros más próximos a la producción y las operaciones; pero todos —en todas las funciones de la empresa— pueden vivir su razón de ser pensando en su contribución a la sociedad y en la satisfacción de sus clientes, o pensando especialmente en los beneficios a repartir a casi toda costa. En una empresa determinada, cada directivo podría ser autotélico o exotélico (y hasta filatélico, pero en su ocio) con cierta independencia del puesto que ocupara, y dependiendo en buena medida de su personalidad; pero más comúnmente es la cultura de la empresa (o el perfil del primer ejecutivo) la que puede acabar determinando la opción.

Igualmente y desde luego, los trabajadores pueden vivir su actividad profesional pensando en la compensación que reciben y en cómo incrementarla, o bien pensando en su realización profesional, la mejora de su desempeño y la consiguiente satisfacción de sus clientes internos o externos; pero nos centramos en estos párrafos en la figura del directivo, y concretamente en su orientación autotélica: en un íntimo sentimiento de bien entendida profesionalidad, orientada a la colectividad.

El perfil autotélico del directivo

Ya hemos sugerido que nuestro directivo persigue metas de contribución a la sociedad y satisfacción de los clientes, y que también encuentra satisfacción en su camino hacia ellas: en la actividad cotidiana. Obtiene satisfacción de sus relaciones, de sus pequeños logros, de la solución de problemas, de las ideas valiosas, de las decisiones acertadas, de la sinergia colectiva; se siente bien elaborando un informe, diseñando un plan, visitando a un cliente, haciendo una presentación, cerrando un acuerdo, adquiriendo nuevos conocimientos, resolviendo dudas, recordando un detalle, cumpliendo un trámite, ayudando a un colega o colaborador… Hagamos una lista de rasgos descriptivos. El directivo autotélico a que nos referimos, en beneficio de su efectividad profesional y de su satisfacción:

Vive con autenticidad el aquí y ahora, sin perder perspectiva.
Cree en lo que hace y en las metas que elige.
Se concentra, se involucra, se sumerge en cada tarea.
Es socialmente responsable.
Aprende y se desarrolla continuamente.
Saborea los logros sin incurrir en complacencia.
Gestiona debidamente su atención y su intención.
Cultiva las emociones positivas.
Muestra buen humor y confianza en sí mismo.
Se mueve por el principio ganar-ganar.
Asume retos y su motivación es intrínseca.
Aprovecha la intuición y la concilia con la razón.
Cultiva el orden y la paz en su conciencia.
Es un pensador reflexivo, crítico y creativo.

Podría pensarse que todos estos rasgos —intelectuales, emocionales e incluso espirituales, todos de carácter intrapersonal— ya deben estar catalogados en el perfil del líder, tan manejado para describir al directivo-modelo de nuestros días: todo depende del significado que demos al concepto de líder. En la medida en que observáramos el liderazgo como fortaleza estrictamente interpersonal (guiar a los colaboradores), podríamos encontrar perfiles autotélicos ajenos al ejercicio del liderazgo; mientras que si consideráramos la dimensión intrapersonal del mismo (liderarse a sí mismo), la orientación autotélica que aquí describimos sería un componente importante —entre otros—, al que valdría la pena dedicar mayor atención.

De modo que situamos decididamente la autotelia dentro del perfil intrapersonal de todos aquellos profesionales que persigan la efectividad profesional, sin menoscabo de la deseable calidad de vida en el trabajo, para sí y su entorno de influencia. Obviamente, estos objetivos —efectividad y satisfacción— dependen asimismo de otros elementos endógenos y exógenos, pero el perfil autotélico propicia estados de sinergia entre el alto rendimiento y el disfrute por la tarea. Bien estudiados por el profesor Csikszentmihalyi, los estados de fluidez —alto rendimiento y disfrute— presentan, como sabemos, estas características:

Se producen cuando encaramos desafíos que podemos asumir.
Estamos absolutamente concentrados en la actividad.
Hay proceso por el que avanzar, y progresamos.
La actividad nos procura realimentación inmediata.
Nos parece que estamos superando el reto con sorprendente facilidad.
Nos despreocupamos de los riesgos o peligros que la actividad conlleva.
Perdemos la noción de nosotros mismos.
El sentido de la duración del tiempo se altera.
La actividad adquiere relevancia y constituye un fin en sí misma.
Sentimos cierta íntima euforia de triunfo.

Con mayor o menor intensidad, podemos tener estas sensaciones a menudo en el trabajo, si encajamos en el perfil que en estas páginas describimos. Parecería más propio del nuevo trabajador del conocimiento —leal, sobre todo, a su profesión— que nos describía Peter Drucker; pero también cabe favorecer la autotelia en los ejecutivos y directivos, cuya calidad de vida demanda, quizá en general, urgente atención.

Comentarios finales

¿Qué más decir, para terminar, de la autotelia en el desempeño profesional? Podemos, en síntesis, relacionarla con el esmero profesional, con el apego por las cosas bien hechas y las soluciones novedosas, con la integridad, con el cultivo de nuestra dimensión de seres humanos. No viene este concepto a sustituir a ningún otro de los que se postulan en los perfiles competenciales, pero sí a llevar nuestra atención sobre la dimensión del ser humano, la función social de la empresa y la satisfacción de los clientes.

Naturalmente, una organización de perfil exotélico no pondría mucho empeño en declararlo, y en general damos por supuesta la autotelia corporativa; pero el hecho es que los medios de información nos advierten a menudo de corrupciones, de empresas que estafan a sus clientes, de directivos neuróticos, psicópatas o narcisistas, de mobbing, de burnout, etc. La autotelia nos lleva a poner en la empresa, junto a la experiencia y la razón, el corazón y la intuición; a identificarnos con lo que hacemos, y aun a sentirnos orgullosos; a generar emociones positivas y neutralizar las negativas de nuestro entorno. Se alinea con la ética como norma social, y con la integridad como fortaleza personal; con el bien común, con el sentimiento colectivo que quizá teníamos más desarrollado cuando empezamos a erguirnos en la sabana.

Lo decíamos al principio: emerge una nueva economía que parece caracterizarse por el uso de la información como materia prima esencial, el conocimiento como valor diferencial y la innovación como exigencia. Los perfiles de directivos y trabajadores están evolucionando de forma considerable y una nueva relación entre ellos se va consolidando. Puede que haya que renovar continuamente los modelos líderes-seguidores, en beneficio de un mayor protagonismo de todos, de un mayor peso para la inteligencia intrapersonal del individuo (en la que ubicamos la personalidad autotélica). Se ha venido predicando la importancia creciente de las relaciones personales en el desempeño profesional, pero no podemos olvidar la relación con nosotros mismos y la asignación de un sentido gratificante a lo que hacemos.

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