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Muchas son las veces que nos preguntamos cómo habremos llegado a estar donde estamos y también, son muchas las veces que no tenemos idea dónde *@Ç#* estamos.
Como nos acostumbramos a contarnos historias, solemos caer en el enamoramiento de esas historias, las terminamos creyendo y allí nos estacionamos. Terminamos convirtiéndonos en las historias que nos contamos. Nos olvidamos el detalle de que la vida, como todo proceso, es un continuo andar, no basado en el movimiento por el movimiento, sino en comprobar cuál es la consecuencia del gasto energético que hacemos. Lo importante, siempre, es saber en dónde estamos ahora, en el presente.
Para esto viene bien hablar de efectividad. Nos da una idea general de situación geográfica. Nos ubica desde donde partimos, en donde estamos y hacia donde nos dirigíamos. Evita las ambigüedades. Nos tranquiliza, incluso si nos hemos desviado, ya que podemos corregir el rumbo.
Hace unos días un amigo me invitó a navegar junto con otro amigo en común. Yo nunca había navegado en un velero. Cuando estábamos alejados de la costa, llegando al Canal Mitre, en el Río de la Plata el otro amigo le preguntó al que conducía el barco si sufría de alguna enfermedad que pudiera provocar su incapacidad para continuar al mando del barco. Fue una pregunta un poco en chiste y un poco en serio. Mientras el dueño del barco explicaba sus muchos años de navegar a mí se me ocurrió pensar sobre lo que haría en caso de emergencia. Miré hacia la popa (a mi espalda) y estaba la costa de Buenos Aires. Me tranquilizó el hecho de saber que a lo sumo había que lograr que el barco volviera a apuntar hacia donde habíamos salido. El cómo lograrlo era un proceso que iría descubriendo en el accionar.
Una frase muy común en el segmento empresario es “yo se a donde quiero llegar”. Los años de experiencia, personal y profesional, me han demostrado que si bien es importante saber esto, resulta vital saber dónde estamos, ya que se convierte en el punto de referencia para el trazado de una ruta hasta el destino deseado.
Pudimos haber perdido el rumbo y si no tenemos mojones de ruta que nos vayan indicando que vamos en el camino correcto puede suceder que no nos enteremos hasta que las evidencias resulten irrefutables que nos hemos ido al *@Ç#* y comencemos a no entender “¡cómo nos pudo suceder, a nosotros, algo así!” frase arto conocida, y utilizada, por todos nosotros.
En las organizaciones, no siempre, la facturación o las utilidades obtenidas (ejercicio pasado) son un buen indicador situacional. Para esto es excelente recurrir a la percepción colectiva de sus empleados y sobre todo de los clientes. Es muy rico preguntarle a la gente ¿cómo ves a la organización? Aporta una cantidad estupenda de información que sumada a los números dan una idea de la posición presente.
Con esto por un lado y el objetivo buscado es posible trabajar sobre el recorrido que hay que efectuar, teniendo en cuenta que es muy posible que en ese recorrido surjan imprevistos y que se deberán decidir acciones correctivas, es decir: darle un toque al timón.
Vivimos inmersos en un mundo vertiginoso y pareciera que no siempre hay tiempo para considerar la opinión de los otros. Muchas organizaciones efectúan encuestas de satisfacción (a sus clientes y empleados) a las que suelen considerar como un trámite más que hay que hacer para cumplir con alguna normativa de calidad.
La cosa pasa en ¿qué se hace con la información recabada? Son muchas las encuestas que terminan cajoneadas, como si no existieran, por lo que se hace muy complicado efectuar correcciones, en definitiva: aprender. Al mismo tiempo, en esas mismas organizaciones es común escuchar a algún directivo diciendo “los errores son grandes maestros”, repitiendo alguna frase leída, hace tiempo, referida al management japonés.
Esto es algo así como hacerse análisis “preventivos” de laboratorio y guardarlos en una caja. Puede ser que en algún momento aparezca alguna afección que hubiera sido posible detectar utilizando esos análisis celosamente guardados.
En una empresa metalmecánica se quejaban de las quejas de los clientes. Me acuerdo que un cliente importante había expresado en una encuesta: “me siento un preso maltratado y en cuanto pueda me paso a la competencia”. Nadie accionó y el cliente se paso a la competencia…
En esa empresa no se hablaba de objetivos. La mayoría de los empleados y directivos se habían convertido en “bomberos” que apagaban incendios y no se daban cuenta que permanecían en el mismo lugar desde hacía bastante tiempo. Es más, me atrevo a decir que hasta habían perdido el ancla y estaban a la deriva creyendo que la tenían clara. También era común que bromearan entre ellos sobre rol que cumplían como bomberos.
Los números no daban y siempre encontraban alguna excusa para justificar los desvíos. La empresa madre (en el exterior), después de cinco años de intentos infructuosos de mejora, decidió cerrar la sucursal local.
Uno de los bomberos más calificados de la empresa, cuando nos encontramos por casualidad por la calle, recordando mi paso como consultor por la empresa, me dijo: “no se que *@Ç#* querían los inversionistas”.
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