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“Si la semilla no tiene el potencial nada puede hacer el jardinero” - P. Senge
Finalizando la década del 60 y a partir de los años 70 en adelante, aparece una pléyade de modelos teóricos y gurús (la mayoría de ellos producto de un buen marketing) que inundaron las organizaciones y llenaron de interés y a la vez de preocupación a los gerentes de las compañías que sintieron que estos modelos podrían, por fin, responder las múltiples inquietudes que sobrellevaban en su gestión empresarial. Es así como saltan en la fila una teoría tras otra y con nombres cada vez más difíciles de pronunciar.
Muchos gerentes se sumaron inmediatamente como discípulos y seguidores de estas teorías, buscaron la manera de implementarla en su organización y finalmente, ante la evidencia de que el modelo no servía en su empresa, se declaran apostatas pero al mismo tiempo se convierten en apóstoles de una nueva concepción o tendencia gerencial.
En esta legión de modas gerenciales no podía quedar por fuera el área de gestión humana (el tema de los nombres para esta área es otro capítulo del cuál espero escribir en otra ocasión), llegaron metodologías, herramientas, corrientes de gestión, etc.., que sin duda han contribuido positivamente en los procesos que permiten incrementar el desempeño y mejorar la productividad, sin embargo en muchos casos, algunas de estas modas sólo han llevado a la confusión y a la evidencia de que los recursos invertidos son un gasto que pudo haberse evitado.
Mucho se ha escrito de las razones que llevan a que los modelos, exitosos en otros lugares del mundo y en las grandes corporaciones, fracasen estrepitosamente cuando se intentan aplicar en compañías que responden a otros patrones culturales, por mi parte únicamente quiero reforzar la explicación que sugiere que es preciso realizar un proceso de adaptación al modelo, no basta con recoger los principios y experiencias que rigen las acciones propuestas por los creadores de la teoría, es preciso comprender la esencia empresarial y adoptar prácticas que surgen de procesos interpretativos que permiten identificar los factores claves de éxito para la realidad interna y de contexto que vive la organización.
Una de estas corrientes se conoce como coaching empresarial, una teoría que tiene sus orígenes en el deporte y que se orientó a eliminar los bloqueos mentales de los deportistas. Hoy en día la palabra coach ha tenido muchos desarrollos, pero también desviaciones, en su conceptualización, interpretación y aplicación, ha recorrido un camino importante en la búsqueda de estrategias orientadas al incremento de los desempeños de las personas y los equipos en las organizaciones. El coaching ha fundado una tendencia que cuya expresión va más allá de la concepción teórica, lo cual ha llevado a que hoy en día encontremos que el término se utiliza en diversos espacios académicos, organizacionales y hasta políticos.
Muchas organizaciones someten a sus directivos a sesiones y programas de coaching con la esperanza de encontrar una solución rápida a los problemas de gestión y desempeño, sin embargo estamos asistiendo a la pérdida gradual pero sostenida de credibilidad y confianza en esta herramienta por cuanto los resultados no son necesariamente los esperados y la causa se atribuye a los diferentes actores del proceso, a la metodología utilizada, al tiempo dedicado, etc.…
A medida que el coaching fue tomando fuerza en las organizaciones y se fue posicionando como una alternativa en la gestión del talento humano, emergieron diversos “expertos” que convirtieron el tema en un negocio que sin lugar a dudas les ha dejado grandes beneficios económicos y al mismo tiempo grandes decepciones a quienes evidencian que después de mucho tiempo y dinero los resultados no satisfacen ni se ajustan a las expectativas iniciales y que se dejaron llevar por la tentación de estar a la moda sin verificar si el remedio que buscaron era el requerido para la enfermedad.
Otro de los errores clásicos de quienes aplican el coaching en sus organizaciones es la falta de claridad sobre el sentido y alcance del mismo, en muchos casos terminan siendo jornadas de psicoterapia, conferencias personalizadas, sesión de consejos para mejorar, consultoría, etc.., lo cual hace que, si se fracasa en el proceso, se tienda a culpar al “coach” por más certificaciones que demuestre tener.
En este punto, quiero detenerme en uno de los actores del proceso de coaching, me refiero al entrenado o dicho en términos originales el “coachee”, quien es sometido al llamado “diálogo fecundo” con el fin de mejorar su desempeño. La selección que hace la organización de los ejecutivos (aunque las personas de modo particular pueden desarrollar este proceso) se orienta precisamente a encontrar en ellos el desarrollo de las habilidades necesarias para mejorar sus desempeños en la gestión que realizan.
Esta selección, en muchas ocasiones omite un componente fundamental que también, por desconocimiento o de modo inconsciente los profesionales del coaching olvidan también y es el requerimiento de evaluar previamente las competencias subyacentes en estos directivos. De tal manera que el proceso puede estar bien diseñado, el entrenador puede tener las mejores cualidades y capacidades e incluso pueden asignarse tiempos y espacios suficientes pero si la persona no cuenta con las habilidades potenciales todo terminará siendo más que un ejercicio de buenas voluntades con propósitos de enmienda que al poco tiempo serán olvidados y se regresará al mismo comportamiento y resultados anteriores al ejercicio de entrenamiento.
La potencialidad se expresa como la capacidad subyacente en la persona de ciertas habilidades que pueden llegar a evidenciarse como desempeños superiores, de tal manera que iniciar un proceso de coaching implica explorar mediante alguna técnica que las personas serán capaces de desarrollar y obtener los resultados esperados.
Se trata, como propone S. Covey, un proceso de va de adentro hacia afuera y permite asegurar comportamientos que se mantienen en el tiempo porque son la expresión de las capacidades que ya están instaladas en las personas.
Volviendo entonces a la expresión de P. Senge, es preciso brindar todas las condiciones externas necesarias para permitir que los desempeños de las personas se conviertan en contribuciones que agreguen valor a la gestión y permitan hacer de estas conversaciones espacios útiles en el desarrollo de las competencias que la organización ha identificado como claves para ser más competitiva en el mercado. Sin embargo, la forma importa tanto como el fondo, lo cual implica que no basta tener un buen entrenador, si el jugador no tiene las habilidades, nada habrá para desarrollar y se pueden perder muchos recursos que llevan a considerar que efectivamente el coaching tampoco es la solución.
Finalmente quiero hacer un breve comentario sobre la importancia que tiene para las organizaciones convertir a los jefes (llámense gerentes o directores) en auténticos coach de sus equipos de trabajo, ellos son la primera instancia donde recurren los colaboradores y sin embargo son muchas las ocasiones en que los jefes no tienen la capacidad de escuchar de modo proactivo a los miembros de su equipo, perdiendo así la oportunidad de ganar ascendencia y credibilidad. El liderazgo que desempeña el gerente debe ir más allá del mandato organizacional, es una oportunidad de construir de modo conjunto los resultados, de reconocer en cada uno de sus colaboradores una fuente de innovación capaz de construir una cultura de calidad.
El coaching entonces es mucho más que una moda y creo que llegó para quedarse, sin embargo, en este momento, está corriendo el riesgo de ser sustituido por nuevos modelos que prometen resultados más efectivos y en menos tiempo.
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