Alerta, ojo con el esquema dual de responsabilidades (estructura matricial)

El término matriz se acuñó allá, en la década de los 50 y se le atribuye a la industria aeroespacial de los Estados Unidos, quien bautizó con ese término a las estructuras tipo Grid (rejilla). Aproximadamente veinte años después, la ciencia Administrativa toma el término y lo amalgama con un nuevo modelo de estructura organizativa “Estructura Matricial” y así, durante la década de los 70 y 80 se mantuvo en el tope del ranking. Si, fue el bun de la literatura sobre la gestión empresarial y a pesar de nuevos modelos y definiciones hoy, a casi 40 años de su inicio, todavía está vigente y dando excelentes frutos a muchas corporaciones.

El proceso evolutivo para pasar de una organización Vertical a una Matricial inicia con la mera incapacidad de la organización para responder y resolver a tiempo aquellos problemas que atraviesan, inescrupulosamente, un número considerable de unidades a todo lo largo y ancho de la organización y demandan enérgicamente, respuestas rápidas y complejas. La jerarquía vertical, no puede hacerle frente con suficiente rapidez a todos estos problemas que requieren y exigen una coordinación horizontal y vertical. Y así, la organización matricial surgió de la necesidad de trabajar con expertos y especialistas de diferentes áreas con funciones y complejidades realmente distintas, que una vez asignados al proyecto se enfocan y visualizan un horizonte común, cumplir con la Planificación.

El nombre de Estructura Matricial proviene del hecho que se forma una matriz donde las columnas las definen las diferentes áreas de competencia del proyecto y las correspondientes filas las definen las áreas de la estructura funcional de la empresa, de esta forma cada celda se llenará con el personal “prestado”, proveniente de las áreas funcionales sobre la base de que son requeridos para satisfacer los requerimientos del proyecto. Asignación que tendrá un periodo de tiempo finito. Si, su estadía en la celda, tendrá una fecha de inicio y una fecha de fin y de esta forma, una vez culmina su asignación, regresará a su quehacer diario, en su unidad funcional de origen.

Creo necesario señalar que este empleado, que fue asignado a un proyecto en carácter de préstamo, se regirá bajo un esquema dual de responsabilidades, es decir, a partir de la asignación él tendrá dos supervisores a quien reportar:

Proyecto: a su supervisor inmediato superior (de acuerdo con la estructura organizativa del proyecto) a quien, cumpliendo con el cronograma, le reportará el status (avance, análisis y posibles inconvenientes) de sus actividades ejecutadas.
Funcional:- a su supervisor inmediato superior (de acuerdo con la estructura organizativa funcional) a quien le reportará, como representante de la unidad funcional en el proyecto, la calidad de sus actividades ejecutadas.

Ahora, detengamos un instante y reflexionemos un poco, formulemos un par de preguntas:

El Empleado

Vaya vaya, aquí en Venezuela decimos “éramos muchos y parió la abuela”. Ahora resulta que tengo dos jefes, ¿Qué le reporto a uno y qué le reporto al otro?

El Supervisor Funcional

Definitivamente Interesante, resulta qué ahora tengo que compartir mi personal con otro, ¿Quién va a dar las ordenes?, ¿a quien se le ocurre, como es eso de compartir el timón?

El Gerente o Líder del Proyecto

Estructuralmente en la empresa, soy un experto más, no soy un supervisor y mucho menos un gerente, y de la noche a la mañana, tengo un equipo de 10 personas entre técnicos, analistas y expertos en sus áreas, lo más seguro que cada quien hará lo que quiere y el proyecto se me escapará de las manos.

Cuidado, estos aspectos son tan solo puntas de icebergs. Recuerde, no es nada nuevo señalar que los proyectos varían desde los más pequeños hasta los extremadamente grandes (Mega proyectos), desde los más simples hasta los más complejos, todos sin excepción, son multidisciplinarios. De esta forma y con el fin de optimizar el manejo de recursos y apoyándonos firmemente en la organización matricial, surge un gran reto, el gran dolor de cabeza tanto del Gerente del proyecto como del Gerente funcional, que inicia y termina junto con el proyecto, los grandes dilemas las habilidades Interpersonales y la Integración, éstas no suele venir solas, necesariamente se debe entrenar, planificar, coordinar, monitorear y controlar. El Gerente del proyecto desde su posición clave, maneja una visión global de todo el proyecto, permitiéndole así prever posibles conflictos de integración. Ahora bien, la experiencia en sintonía con la opinión de muchas autoridades en la materia, resaltan y coinciden en el hecho de que un porcentaje elevado de estos conflictos, pueden desvanecerse, o en todo caso mitigarse, con una inteligente, clara y apropiada definición de actividades, premisas, inconvenientes, responsabilidades, flujo de información e interrelaciones, acorde con las exigencias del proyecto.

Si amalgamamos las palabras actitud, aptitud, madurez, experticia Supervisoria Gerencial, habilidades interpersonales y flujo de información, obtendremos un número importante de productos, pero entre ellos, saldrán dos que ameritan respeto, la interrelación y la integración.

Animo, no vayas al ruedo solo, rodéate y protégete con tus principales aliados y asesores, como son el entrenamiento, la planificación, la dirección, la coordinación, el flujo de información, la retroalimentación, el monitoreo, el control. Si cometes un error, detente un instante, realiza la consulta del caso a éstos aliados y asesores, seguro encontraras la solución, y recuerda, errar es de humanos, aprende, fortalécete con él y continua.