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El gobierno corporativo en las empresas familiares

AUTOR(A): Santiago Eduardo Antognolli TEMA: Empresas familiares PUBLICADO: 05/03/2013
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Los que dedicamos nuestro tiempo al trabajo con Empresas Familiares siempre insistimos en que este tipo de empresas son problemáticas por naturaleza, por su constitución, este tema ha sido perfectamente explicado por varios autores y por mí mismo en artículos anteriores.

Pero los consultores también sabemos que esa misma estructura contiene en si misma escondido un tesoro, que, si es descubierto, transforma a la Empresa Familiar en un organización casi indestructible.

Ese tesoro es el sistema de gestión y la relación que cada uno de los integrantes mantiene con la empresa.

A medida que la empresa crece se incorporan más integrantes (hijos, nietos, políticos) a la familia y se generan distintos tipos de intereses y relaciones con la empresa.

Cuanto más grande es la empresa, mayor es el conflicto de intereses.

En las situaciones conflictivas que se desatan, cuando el consultor pretende entender cuáles son los intereses de cada uno de los involucrados, casi siempre son intereses encontrados, y lo peor es que todos tienen razones valederas para mantener su posición. Es por esto que los conflictos en las Empresas Familiares, cuando se desatan, son muy difíciles de resolver y, generalmente, terminan destruyendo a la familia, a la empresa o a ambas.

En la empresa pequeña y mediana es importante atacar las cuatro fuentes de conflicto que siempre aparecen en las Empresas Familiares: Definir una Visión compartida, definir estructura y funcionamiento de los órganos de gobierno, definir un plan de sucesión y ayudar a la Familia Empresaria a salir de las trampas del crecimiento (estos temas ya fueron explicados ampliamente en otros artículos)

Pero en las empresas grandes el foco de la consultoría debe cambiar.

Hay muchas prácticas que este tipo de empresas ya tiene perfectamente definidos, por algo llegaron a esos tamaños. El consultor solo debe verificar que esas prácticas no sean destructivas a largo plazo.

El mayor énfasis debe ser puesto en dos aspectos fundamentales.

Verificar que la Visión es compartida por todos los integrantes de la Familia Empresaria, de no ser así, replantear la misma a fin de que todos estén compenetrados y comprometidos con la misma. Esto es lo que pretende asegurar que cada uno de los miembros de la Familia Empresaria priorice el tratar de alcanzar este objetivo superior, a sus intereses individuales de corto plazo.

La definición de la Visión debe ser acompañada de la definición de los valores que la Familia Empresaria se compromete a afianzar y adquirir para transmitirlos a las futuras generaciones.

El otro foco debe ser puesto en el armado de la arquitectura de los Órganos de Gobierno Corporativo.
Y en esas prácticas es donde pretendo centrar el objeto de este artículo.

Gobierno Corporativo

Según Wikipedia: “Un buen gobierno corporativo provee los incentivos para proteger los intereses de la compañía y los accionistas, monitorizar la creación de valor y uso eficiente de los recursos brindando una transparencia de información”.

“ Lo importante es destacar que el gobierno corporativo no es un instrumento individual sino más bien un concepto que incluye el debate sobre las estructuras apropiadas de gestión y control de las empresas. También incluye las reglas que regulan las relaciones de poder entre los propietarios, el consejo de administración, la administración y, por último, pero no por ello menos importante, partes interesadas tales como empleados, los proveedores, los clientes y el público en general.” (N.R. Narayana Murthy, presidente del Comité sobre Gobierno Corporativo, Junta de Valores y bolsa de India, 2003).

En las Empresas Familiares el Gobierno Corporativo es el instrumento que asegura que en el camino de construir la Visión, cada uno de los involucrados con la Empresa Familiar reciba lo que es justo.

En los involucrados consideramos a los familiares, los directivos no familiares, los empleados, los clientes, los proveedores y la comunidad.

La estructura adecuada de Gobierno Corporativo de la Empresa Familiar es aquella que asegura el equilibrio de poder entre las ramas familiares a través de las sucesivas generaciones.

En estas empresas se debe considerar, además, el gobierno de la Familia. El consejo de Familia adquiere una relevancia singular como diseñador y centinela del funcionamiento del Gobierno Corporativo.

El Gobierno Corporativo de la Empresa Familiar debe:

  • Proteger los derechos de los familiares, accionistas y futuros accionistas
  • Asegurar el tratamiento equitativo para todos los familiares manteniendo el equilibrio de poder entre las distintas ramas de la familia, incluyendo a las ramas que por cualquier razón tengan una porción minoritaria
  • Reconocer los derechos de terceras partes interesadas y promover una cooperación activa entre ellas y las sociedades en la creación de riqueza, generación de empleos y logro de empresas financieramente sustentables.
  • Asegurar que haya una revelación adecuada y a tiempo de todos los asuntos relevantes de la empresa, incluyendo la situación financiera, su desempeño, la tenencia accionaria y su administración
  • Asegurar que todas las interacciones entre familia y empresa no perjudiquen a una o a otra
  • Asegurar que el funcionamiento del consejo de familia mantenga el equilibrio emocional de la Familia Empresaria con respecto a la Empresa
  • Asegurar que el consejo de familia será el Controlador de que la familia sea una cantera de socios responsables y directivos eficientes.
  • Asegurar la guía estratégica de la compañía, el monitoreo efectivo del equipo de dirección por el consejo de administración y las responsabilidades del Consejo de Administración
  • Asegurar transmisión de los valores familiares a través de las sucesivas generaciones


Arquitectura del Gobierno Corporativo

La estructura de gobierno de la Empresa familiar debe diseñarse de forma artesanal. Ninguna estructura es igual a otra, cada familia debe ser considerada como un caso único e irrepetible.

No se debe perder de vista que estos órganos de gobierno deben asegurar el equilibrio de las ramas familiares a través de las sucesivas generaciones.

Entonces el número de directores/consejeros estará sujeto a que todas las ramas estén, y se sientan representadas. La participación de consejeros externos e independientes debe asegurar un aporte de visiones imparciales que no se vean afectadas por los afectos e intereses sectoriales.

Se debe dejar bien definido, además del número de directores, quien los designa, sistema de elección y, sobre todo, requisitos para ser director/consejero.

Un mecanismo habitual, dependiendo del número de ramas de la familia, es que cada rama nombre a su director, muchas veces se agrega un director/consejero externo designado en conjunto.

El mismo tratamiento se debe aplicar para el Consejo de Familia. Este es el órgano que regula todas las relaciones entre la empresa y la familia.

Se debe definir cuantos consejeros, quien los nombra y requisitos para formar parte del consejo.

Este es el mecanismo de gestión de la familia, el consejo debe asegurar el cumplimiento de las reglas definidas entre todos en el Protocolo Familiar y el que custodia el mantenimiento y el ejercicio de los valores definidos.

El que aplica los medios para que la familia sea una cantera de socios responsables y directivos competentes.

Que la familia esté informada de los objetivos generales y de generar, mediante el reconocimiento de una representación equitativa, la sumisión a la mediación y arbitraje del Consejo.

Muchas veces es muy conveniente definir un Consejo Juvenil, esto impulsa la participación de los jóvenes y los capacita para trabajar deliberando y tomando decisiones en los órganos de gobierno.

Este Consejo juvenil puede tener responsabilidades sobre algunas cuestiones de índole particular de la familia, como bienes que puedan ser usados por todos, y deben redactar un reglamento de funcionamiento similar al de la junta de dirección/directorio.

El directorio/Junta de dirección puede también, si el Protocolo así lo define, constituir comisiones especiales permanentes o temporales para tratar temas específicos de la marcha de los negocios.

Dentro de la arquitectura del Gobierno Corporativo debe quedar en claro que tipos de decisiones estarán bajo responsabilidad del Consejo de administración y cuales los serán del Consejo de Familia, a fin de evitar un conflicto de poderes.

En esta cuestión no habrá recetas ni sugerencias, cada familia debe colocarse dentro de los dos límites de poder, uno la familia es lo primero y la empresa debe adaptarse y el otro la empresa debe permanecer y la familia obedece.

La familia pondrá las decisiones en aquel órgano de gobierno (Familia/ dirección) de acuerdo a su cultura y donde se sienta más cómoda.

Algunas de las prácticas y acciones imprescindibles del Gobierno Corporativo de la Empresa Familiar que se pueden enumerar:

1.- Derechos y trato equitativo de accionistas

a.- Una acción un voto

El principio general reconoce el derecho de una acción un voto, o la igualdad entre acción y voto, de modo que a una misma participación en el capital social de una compañía se le debe atribuir los mismos derechos de voto. Esto asegura la percepción de equidad del accionista.

b.- Informe de directorio para acciones que afecten a minoritarios

Existe una preocupación evidente por los casos de apropiación indebida de la riqueza generada por la compañía por parte de los directores, accionistas y miembros de la alta gerencia. En el caso de operaciones que puedan afectar los derechos de los accionistas minoritarios (como en una ampliación de capital o una fusión), éstas deberán explicarse detalladamente en el informe previo del Directorio

c.- Publicidad de los informes

Los informes deben ponerse a disposición de los accionistas

d.- Comunicación con accionistas, mecanismos

El consejo de Familia deberá establecer los cauces precisos para facilitar la comunicación con los accionistas, a través de los cuales estos puedan dirigirse a la empresa para requerir información o para plantear cuestiones de interés a la compañía, la familia o a su condición de accionistas.

e.- Información corporativa

Además de difundir información por los medios tradicionales de comunicación, las grandes Empresas familiares deberán fomentar el uso de las nuevas tecnologías de comunicación a distancia (caso del correo electrónico) y podrán mantener una página web corporativa que deberá contener, de forma permanente y actualizada, al menos la siguiente información:(i) Estatutos; (ii) Reglamento Directorio y Reglamento Asamblea, así como el texto del Protocolo Familiar que regula todas estas acciones, otras normas corporativas, y (iii) Estructura y organización de la Sociedad y del Directorio. Además información para accionistas e inversores, tal como (i) Información financiera, incluyendo estados financieros trimestrales e históricos; (ii) Actas de las Asambleas celebradas en los últimos dos años; (iii) Política de dividendos; (iv) acuerdos entre accionistas; (v) Informes anuales, así como hechos relevantes.

Desde la fecha del anuncio de convocatoria de la Asamblea, la compañía incorporará a la página web corporativa la información relativa al anuncio de la convocatoria y su documentación complementaria, además de toda aquélla que estime conveniente para facilitar la asistencia de los accionistas a la misma
y su participación activa.

f.- Registro de accionistas

Adicionalmente, para facilitar el flujo de comunicación entre cualquier tipo de sociedad y sus accionistas,
sería recomendable que, en la medida de sus posibilidades, éstas tengan habilitado un registro de accionistas que permita mantener con los mismos un cauce electrónico de comunicación directo y flexible, siempre que la Asamblea de Accionistas así lo apruebe y el Directorio establezca los mecanismos de carácter técnico adecuados.

g.- Régimen de transmisión de acciones

El protocolo Familiar debe establecer formalmente el mecanismo de transmisión de acciones, y este debe, siempre, propender a mantener el equilibrio entre las ramas familiares a través de las sucesivas generaciones.

h.- Criterio de evaluación de acciones en caso de venta

A efectos de proteger al familiar que necesita vender sus acciones, el Protocolo Familiar debe definir un mecanismo de valuación de las acciones. Las prioridades de compra deben siempre tratar de mantener el equilibrio entre las ramas familiares.

2.- Asamblea de socios

a.-Reconocimiento de competencias exclusivas e indelegables

La Asamblea General de Accionistas es el órgano supremo de la compañía y, por lo tanto, el Protocolo Familiar y los estatutos sociales deben recoger ese carácter y atribuirle las funciones fundamentales de gobierno de la sociedad, la competencia para adoptar toda clase de acuerdos referentes a su gobierno y, en general, todas las medidas que reclamen el cumplimiento de los estatutos y el interés común de los asociados. Tendrán atribuidas a su competencia exclusiva e indelegable determinadas facultades, que entre otras, serán: (i) la aprobación de las cuentas anuales; (ii) la aprobación de la gestión del Directorio y la propuesta de aplicación del resultado (utilidades); (iii) el nombramiento y la separación de los miembros del Directorio; (iv) la designación de los auditores externos; (v) la aprobación de la política de remuneración del Directorio y de la Alta Gerencia; (vi) la venta o pignoración de activos estratégicos y (vii) la aprobación de las operaciones de fusión o escisión de la compañía. Estos últimos actos es preferible que estén monitoreados y aprobados también por el Consejo de Familia

b.- Reglamento de organización y funcionamiento

El reglamento tendrá por objeto la regulación del régimen de organización y funcionamiento de la propia
Asamblea, y ha de contener, por tanto, el régimen de convocatoria, preparación, información, concurrencia, desarrollo y ejercicio de los derechos políticos. El reglamento se ha de aprobar por la Asamblea, a propuesta normalmente del Directorio, o del Consejo de Familia que pueden además proponer modificaciones.

c.- Convocatoria, método

La Asamblea ordinaria se deberá celebrar dentro del plazo fijado en los estatutos, que no debería ser nunca
más tarde de los tres meses primeros del año siguiente al de cierre del ejercicio social. Si no fuere convocada expresamente, los estatutos podrán fijar una fecha y hora concreta para su celebración anual en el domicilio social o en la oficina principal de la compañía. Cualquier limitación al derecho de asistencia deberá ser conocida por los accionistas.

d.- Capacidad de introducir temas

En busca del necesario pragmatismo que debe impregnar el ejercicio de este derecho, recomendamos
que reglamentariamente el Consejo de Familia apruebe la obligación a responder sólo aquellas solicitudes apoyadas como mínimo por una cantidad definida de familiares (Esto debe quedar definido en el Protocolo Familiar).En caso de que el Consejo de Familia desestimase una solicitud apoyada por una participación de la familia que obligue al Directorio a responder a la misma, deberá responder por escrito las razones que motivaron la declaración de su desestimación o improcedencia

e.- Derecho a solicitar información previa

El principio de transparencia informativa debe impregnar todas las relaciones de la compañía con sus accionistas, de modo que el ejercicio del derecho de información sólo podrá ser matizado o modulado
por razones justificadas en razones de confidencialidad, razonabilidad o irrelevancia de la información que se solicite. Si bien este principio de transparencia se debe predicar a lo largo de la actividad cotidiana de la empresa, es en relación con la Asamblea General de Accionistas donde tiene su máximo desarrollo y aplicación.

f- Derecho a solicitar información verbal

Sería aconsejable que los estatutos admitieran que los accionistas puedan, durante la celebración de la
Asamblea, solicitar verbalmente las informaciones o aclaraciones que consideren convenientes acerca de los asuntos comprendidos en la agenda.

g.- Agenda precisa, puntos detallados (no ítem otros)

La agenda previa a la asamblea de socios debe ser precisa en cuanto a los temas a tratar y no ser permitido el ítem otros. Esto puede desviar el foco de trabajo de los socios.

h.- Delegación de voto

El coste de la participación para el accionista en la Asamblea es en algunos casos muy elevado, lo que dificulta notablemente su asistencia a la Asamblea. Las compañías deberían intentar reducir al máximo dicho coste, lo que refuerza la conveniencia de introducir los mecanismos de voto electrónico, computando como presentes a aquellos accionistas que emitan su voto a distancia. Asimismo, en aquellos supuestos en los que no sea posible implementar el voto a distancia, las sociedades deben de establecer mecanismos sencillos y a la vez seguros para que los accionistas puedan conferir su representación y que el voto que emitan los representantes sea de acuerdo a las instrucciones recibidas del propietario nominal de las acciones.

i.- Acción de responsabilidad contra directores, sin necesidad de estar en agenda

Dentro de la Asamblea, los accionistas deberían tener la posibilidad de formular preguntas sobre algún punto de la agenda, siempre que tales puntos sean de interés social y propio de la competencia legal o estatutaria de la Asamblea. Los estatutos deberían recoger expresamente la posibilidad de que los accionistas puedan solicitar en la Asamblea el cese o el ejercicio de acciones de responsabilidad contra los miembros del Directorio, sin necesidad de que para ello deba de estar previamente incluido en la agenda de la Asamblea.

j.- No delegación en blanco, si es posible no en directores

Se debe evitar que el accionista, además de delegar su voto, deje a la total voluntad de su representante el sentido del mismo. Esta es una práctica que, lejos de favorecerse, debería tratar de erradicarse, lo que no obstante, presenta muchos problemas de orden práctico. En realidad, es también cierto que el accionista que
no da instrucciones precisas sobre su voto, no parece tener una voluntad decidida acerca del sentido del mismo. La compañía deberá procurar que no haya delegaciones en blanco de los accionistas. En cualquier caso, es imprescindible que el documento que recoja la delegación de voto contenga el detalle de las propuestas de acuerdos objeto de la deliberación y decisión en la Asamblea.

k.- Asistencia de asesores y gerentes Metodología

En línea con la tendencia actual de revitalizar el papel de la Asamblea en la conformación de la voluntad societaria y hacer de ella un órgano mucho más dinámico, entendemos que los miembros del Directorio deberán asistir a la Asamblea, salvo excepción justificada comunicada al Presidente. No obstante, la inasistencia de los mismos no afectará a la válida constitución de la Asamblea. El Presidente de la Asamblea podrá autorizar la asistencia de cualquier otra persona que juzgue conveniente, aunque no obstante la Asamblea podrá revocar dicha autorización. En general sería conveniente que el ejecutivo principal informe de la marcha de los asuntos sociales a la Asamblea. Asimismo, con el fin de facilitar la máxima información y aclaraciones a los accionistas, deberían asistir el Auditor de Cuentas de la Compañía, el Presidente de la Comisión de Auditoria y Control y el de la Comisión de Nombramientos y Retribuciones, si estas estuvieran conformadas así como los ejecutivos principales.

3.- Funcionamiento del Directorio/Consejo de administración

a.- Facultades indelegables definidas

Las normas internas deberán establecer algunas facultades que no deberán ser objeto de delegación:
a) La aprobación de los presupuestos anuales y plan de negocio, las estrategias corporativas y los planes y políticas generales de la compañía. b) La política de Responsabilidad Social Corporativa. c) El nombramiento, retribución y, en su caso, destitución de los altos directivos de la compañía. d) El control de la actividad de gestión y la evaluación de los altos directivos. e) La identificación de los principales riesgos de la compañía, incluidos los asumidos en operaciones fuera de balance y en especial la implantación y seguimiento de los sistemas de control interno y de información adecuados. f) La determinación de las políticas de información y comunicación con los distintos tipos de accionistas, los mercados y la opinión pública. g) Servir de enlace entre la compañía y los accionistas, aplicando los principios de transparencia y paridad de trato, creando los mecanismos adecuados para prestar una veraz información transmitida en tiempo útil sobre la marcha de la compañía

b.- Reglamento de régimen interno de organización y funcionamiento

Las empresas deberían contar con un Reglamento de Régimen Interno que regule la organización y funcionamiento del Directorio, que será de carácter vinculante para sus miembros y cuya trasgresión acarree responsabilidad

c.- Dimensión adecuada del directorio

Una recomendación sobre el tamaño óptimo dependerá de la dimensión de la propia compañía, y de la constitución de la familia lo que en una buena parte de los casos justificaría que se fijara un número de cinco o siete miembros, sin que normalmente el Directorio deba tener nunca más de once miembros. Como recomendación el Presidente del Directorio no debería tener voto dirimente, sería recomendable que el número de directores fuera impar, en orden a evitar la formación de posibles empates.

d.- Directores externos

El director independiente tiene la misión de velar por los intereses generales de la sociedad, por el conjunto de los intereses difusos que concurren en ella y, en particular, por los intereses de los accionistas minoritarios, sin tener en cuenta la carga emocional que pueden tener los directores representantes de cada rama familiar.

e.- Quien elige a los directores

A fines de asegurar el equilibrio entre las ramas familiares en el presente y en la futura evolución de la familia, la elección de los directores debe generar la confianza de que cada rama tendrá en ellos la defensa de sus intereses particulares. Muchas veces es conveniente que cada rama familiar nombre “su” Director.

f.- Requisitos para ser director

Cada familia decidirá que requisitos le exigen a los directores a designar, entendiendo que este órgano es esencial para mantener la competitividad de la empresa.

g.- Remuneraciones

Como principio general podría afirmarse que para el buen funcionamiento de una empresa, el Directorio
debe estar suficientemente remunerado
.

h.- Política retributiva aprobada por Consejo de familia

La retribución de los directores podría ser aprobada por el Consejo de Familia o la Asamblea de socios, de acuerdo a lo que mejor represente la cultura familiar

i.- Retribución transparente

La retribución de los directores será transparente. El Directorio debería incluir en la información anual y en el informe anual de gobierno corporativo la información de la remuneración total y global percibida por los directores de cualquier empresa del grupo.

j.- Separación entre dirección y gestión

De forma congruente con la separación entre administración o gobierno, propia del Directorio, y gestión, ésta se deberá delegar en el ejecutivo principal y en la alta gerencia de la compañía, como colectivo técnico y ejecutivo de gestión bajo la dirección del ejecutivo principal. Por tanto, la importancia de la figura del ejecutivo principal motiva que le sea de aplicación el mismo régimen de derechos y deberes aplicables a los miembros del Directorio, aun en el caso de que el ejecutivo principal no sea director.

k.- Periodicidad de reuniones

Con el fin de aumentar la eficacia en el funcionamiento del Directorio, es necesario que su Reglamento de Régimen Interno establezca las reglas de convocatoria, la periodicidad de las reuniones y los procedimientos para su desarrollo. Es claro que en una buena parte de las empresas, los Directorios no cumplen adecuadamente sus funciones por cuanto que no tienen una organización sistemática de sus reuniones
y en muchos casos funcionan como verdaderos "Directorios de papel".

l.- Comisiones especiales

El Directorio, podrá conformar comisiones para ejercer ciertas funciones, siendo las más frecuentes la Comisión de Auditoría y la Comisión de Nombramientos y Remuneraciones y, en función de las características
del negocio, las sociedades valorarán la oportunidad de dotarse de una Comisión de Riesgos.

m.-Evaluación del directorio

El consejo de familia puede ser el encargado de elevar un informe a la Familia empresaria sobre las prácticas del directorio. Donde debería constar su profesionalidad, eficiencia y alcance de objetivos y resultados.

4.- Gobierno de la familia

a.- Estructura del consejo de familia

El protocolo familiar debe dejar perfectamente especificado como se diseñará el Consejo de familia, cantidad de miembros, quien los elije y requisitos para ser consejero. Siempre teniendo en cuenta que su constitución y accionar debe preservar el equilibrio entre las ramas familiares, y estas deben percibir que son representadas por este.

b.- Responsabilidades y tipo de decisiones, límite entre empresa y familia

La responsabilidad mayor del Consejo de Familia es la de preservar los límites entre la empresa y la familia. Este límite estará definido en el protocolo y será el que la familia disponga de acuerdo a su cultura e idiosincrasia.

Además deberá asegurar. a) La garantía de que el proceso de propuesta y elección de Directores es formal y transparente. b) La definición de la estructura de la sociedad y/o grupo societario. c)Que se respete la política en materia de recompra de acciones propias o (autocartera) según lo acordado en el Protocolo Familiar. d) En general, proponer las operaciones que comprometan la disposición de activos estratégicos del patrimonio familiar como las grandes operaciones societarias, incluyendo la gestión de los conflictos de interés entre accionistas, alta gerencia y miembros del Directorio y el control de las operaciones vinculadas. e) La eficiencia de las prácticas de gobierno corporativo implementadas y f) El cumplimiento del plan de sucesión

c.- Clausulas de sumisión al arbitraje del consejo

La inexistencia de mecanismos ágiles para resolver conflictos internos en el seno de una Familia empresaria representa en general una preocupación, tanto para los familiares/accionistas como para una serie de grupos de interés (proveedores, clientes, entidades financieras, etc.), que prefieren relacionarse con una determinada empresa en la que la resolución ágil de este tipo de conflictos contribuya a su estabilidad. En esta dirección, el arbitraje es una magnifica opción alternativa a la administración de justicia, que en ocasiones se ha demostrado como lenta e ineficaz para la resolución de conflictos en el ámbito de las Familias empresarias Recomendamos establecer la sumisión, con carácter general, al arbitraje y mediación de parte del Consejo de Familia para la práctica generalidad de las mismas.

El texto de la cláusula compromisoria debería establecer que, además de la sumisión al arbitraje para la resolución de controversias derivadas de la aplicación de los preceptos de buen gobierno por la Sociedad, que en todo caso debería ser aplicable, cualquier disputa entre accionistas relativas a la sociedad, a la relación entre accionistas y el Directorio, a la impugnación de acuerdos de la Asamblea y el Directorio, a la exigencia de responsabilidad de los directores, y a conflictos intrafamiliares que puedan influir en el normal desarrollo de la empresa.

d.- Información y transmisión de valores

El consejo de familia será el responsable de velar por la transmisión y cumplimiento de los valores familiares a través de las distintas generaciones. Deberá implementar mediante los medios que considere adecuados los mecanismos para que toda la familia empresaria, no solo los accionistas, sino también los futuros accionista y los parientes políticos, tengan la información y la educación imprescindible para transformar a la familia en una Real Familia Empresaria, unida por un objetivo en común.


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