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El Mercadeo por Maniobras - Aplicando doctrinas modernas de guerra para ganar en el mercado

AUTOR(A): William Goldfarb TEMA: Marketing PUBLICADO: 20/05/2016
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Por muchos años se ha hablado sobre el paralelo entre los negocios y la guerra. Muchos de ustedes quizás tienen una copia de “El Arte de la Guerra” de Sun Tzu, o han escuchado el termino en inglés “Guerilla Marketing”, comparando estrategias de mercadeo con estrategias de guerrilleros. ¿Por qué, entonces, es necesaria otra comparación?

La respuesta se encuentra en la doctrina de guerra por maniobras. La doctrina de guerra por maniobras ha existido por mucho tiempo, pero es solamente durante los últimos años que ha ganado mayor aceptación. Los principios de la guerra por maniobras representan un cambio radical en doctrinas de guerra. La doctrina tradicional propone que hay honor en la batalla. Cada lado se enfrenta al otro, y la batalla es una prueba de la habilidad de cada combatiente en resistir más que el enemigo. Los enemigos se enfrentan frente a frente, “fuerza contra fuerza”. Este principio, de alguna u otra forma, ha regido la doctrina de batalla de la mayoría de los ejércitos modernos.

La guerra por maniobras, en cambio, no es una estrategia para ganar batallas. No busca confrontar al enemigo en una guerra limpia. Al contrario, la doctrina de guerra por maniobras busca evitar la batalla del todo, y busca hacerlo a través de métodos injustos. En la guerra por maniobras no hay honor: su objetivo es jugar sucio, eliminando al enemigo antes que pueda empezar a batallar. Los proponentes de la guerra por maniobras no buscan destruir al enemigo, sino volverlo incapaz de empezar a luchar. Esta doctrina reconoce que cada batalla, incluso si termina en una victoria, utiliza recursos valiosos y resulta en pérdida de vidas. El éxito en la guerra por maniobras no se mide en victoria en el campo de batalla, sino en evitar la batalla por completo, ganándola antes de que empiece.

Las prácticas modernas de mercadeo se pueden comparar a doctrinas tradicionales de guerra. Las empresas se enfrentan unas a otras en el mercado, buscando vencer al contrincante a través de mejores productos o mejores campañas de mercadeo. Este es el equivalente militar de enfrentar al enemigo frente a frente, “fuerza contra fuerza”. El éxito se mide en mejoras en posiciones de mercado, resultado de poder influenciar la decisión del consumidor en el punto de venta. En efecto, iniciativas de mercadeo tales como lanzamientos de nuevos productos, campañas de publicidad o promociones, para mencionar algunas, son el equivalente de negocios de una batalla militar. Incluso cuando resultan en mejoras en el mercado, estas mejoras vienen a expensas de recursos corporativos valiosos.

El “mercadeo por maniobras” busca evitar esta batalla del todo. En lugar de intentar convencer al consumidor de escoger el producto A en lugar del producto B en el punto de venta, esta doctrina busca eliminar el producto B del proceso de decisión por completo. El consumidor nunca tiene que tomar una decisión, porque la doctrina evita que el producto B sea ni siquiera una opción.

La “batalla” se gana antes de que empiece.

Aplicar los principios de guerra por maniobras en el ámbito de negocios representa un cambio de las prácticas tradicionales de mercadeo. El mercadeo por maniobras, aplicado correctamente, resulta en rápidos avances en posiciones de mercado a un costo mucho menor. Debido a que el mercadeo por maniobras busca evitar que el contrincante pueda competir en el mercado, las ganancias que resultan de esta doctrina tienden a perdurar en el mercado.

Los principios del mercadeo por maniobras

La guerra por maniobras y, por ende, el mercadeo por maniobras, son rápidos, injustos y decisivos. Valoran el subterfugio y la viveza. Los proponentes del mercadeo por maniobras huyen de las ventajas o fuerzas del contrincante y buscan atacar sus debilidades. Buscan victorias injustas en lugar de enfrentamientos “fuerza contra fuerza”. En resumen, el mercadeo por maniobras no solo gana en el mercado, sino gana con facilidad, conquistando a un contrincante que ya estaba vencido al inicio de la batalla. Subterfugio, viveza e injusticia, sin embargo, son principios muy vagos en los cuales basar una estrategia de negocios, que no ofrecen ninguna ayuda al gerente que necesita decidir un plan de acción.

La guerra por maniobras tiene cuatro principios básicos que ayudan a determinar las acciones a tomar en contra de la competencia. Estos objetivos utilizan el subterfugio, la viveza y la injusticia, pero también son lo suficientemente específicos como para ofrecer lineamientos útiles y decidir acciones a tomar. Buscar estos objetivos evita los enfrentamientos “fuerza contra fuerza”, asegurando de esta forma un mejor uso de los recursos corporativos.


  • Vencer al enemigo sin pelear. La “pelea” en este caso se refiere a los esfuerzos tradicionales de mercadeo tales como promociones o campañas publicitarias. Este objetivo es uno de los principios básicos del mercadeo por maniobras, y reconoce que incluso cuando se consigue la victoria, estos esfuerzos consumen recursos valiosos. La idea principal detrás de este objetivo es el evitar enfrentar al contrincante mediante esfuerzos “fuerza contra fuerza”, buscando en su lugar el ganar ventajas de formas “injustas”. Para lograrlo utiliza los principios de anticipación, dislocación y ruptura, explicados en la siguiente sección.

  • Usar la psicología. Las empresas y productos son manejadas por personas físicas. Al operar en contra de la mente de los gerentes de la competencia, convenciéndolos que no pueden ganar la batalla o que no vale la pena luchar, es posible ganar una batalla antes de que comience.

  • Usar el engaño. Una extensión del objetivo anterior, el engaño está dirigido a las mentes de los gerentes de la competencia. El engaño está diseñado para que los gerentes de la competencia gasten recursos de manera incorrecta. Al engañar a la competencia es posible provocar al competidor a que utilice recursos preparándose para un enfrentamiento que nuca tendrá lugar – recursos que podrían haber sido utilizados de otra manera más efectiva.

  • Combinar esfuerzos ordinarios con esfuerzos extraordinarios. Un esfuerzo ordinario es percibido por la competencia como una actividad de mercadotecnia tradicional. Su objetivo, sin embargo, es distraer a la competencia, obligándola a malgastar recursos – recursos que ya no podrán ser utilizados en áreas más importantes. Por otro lado, los esfuerzos extraordinarios se refieren a esfuerzos que utilizan estrategias de mercadeo por maniobras para lograr grandes avances en el mercado. Utilizando el principio del engaño mencionado en el párrafo anterior, ambos tipos de esfuerzos se pueden combinar para un resultado muy efectivo: el esfuerzo ordinario puede distraer a la competencia, y de esa forma se puede montar un ataque simultáneo de mercadeo por maniobras sin ninguna resistencia, dirigido al punto débil del adversario.


Anticipación, dislocación y ruptura

Los cuatro objetivos presentados en la sección anterior pueden ser alcanzados a través de los principios de anticipación, dislocación y ruptura. En esta sección examinaremos estos tres principios importantes del mercadeo por maniobras.

Anticipación

En su forma más pura, la guerra por maniobras busca anticipar al enemigo, neutralizándolo antes de que la pelea comience. La anticipación, en el ámbito del mercadeo por maniobras, implica aprovechar una oportunidad antes que el competidor la pueda aprovechar. Anticipación quiere decir que la batalla nunca ocurre – en efecto, la batalla termina antes de que comience. En esencia, la anticipación es una acción que ocurre antes de su tiempo, y que depende del hecho que otros no la esperan, en parte porque no esperan una decisión tan rápida. Se enfoca en ganar antes de empezar, y evita el enfrentamiento del todo.

La anticipación es inherentemente injusta y poco caballerosa porque el contrincante nunca tiene la oportunidad de luchar. Por ende, la anticipación es un principio muy efectivo y sus victorias son muy poco costosas. Al evitar la batalla por completo, las victorias por anticipación utilizan mucho menos recursos que los esfuerzos tradicionales “fuerza contra fuerza”.

Las acciones exitosas por anticipación requieren una apreciación del valor de moverse de manera rápida. Requieren audacia y velocidad. Por su naturaleza, los esfuerzos de anticipación enfatizan la velocidad por encima de la precaución e implican un rechazo de los métodos establecidos, en particular en lo referente a la toma de decisiones. Un gerente que está considerando utilizar acciones de anticipación podría tener que actuar con información incompleta y podría no tener la oportunidad de utilizar los canales tradicionales de aprobación o de toma de decisiones. Como resultado, las acciones de anticipación pueden parecer impulsivas a los ojos de los demás.

El gerente que considera acciones anticipatorias tiene que balancear una visión perspicaz con una audacia peligrosa. Para reducir los riesgos de una toma tan rápida de decisiones, los gerentes que consideran acciones anticipatorias deben estar preparados a utilizar todos los recursos a su alcance para obtener un mejor entendimiento de la situación, sin que ello implique perder tiempo. De cualquier forma, la necesidad de una acción rápida quiere decir que la toma de decisiones con información incompleta puede ser inevitable. Para reducir el riesgo de estas decisiones, las acciones anticipatorias requieren gerentes con un entendimiento agudo de su mercado y su competencia. Como resultado, la anticipación es una estrategia difícil de usar. La oportunidad de utilizarla es frecuentemente muy breve pero, al usarla de manera correcta, es una de las mejores formas de conseguir victorias duraderas en el mercado.

Dislocación

Si una acción anticipatoria no es posible, la guerra por maniobras busca dislocar al enemigo, quitándolo del punto decisivo, y haciendo que las habilidades del enemigo se vuelvan irrelevantes.

Dislocación, en términos de mercadeo por maniobras, es la habilidad de hacer que las fortalezas del enemigo sean irrelevantes. En lugar de competir fuerza contra fuerza, el gerente que utiliza el principio de dislocación busca evitar competir en áreas donde la competencia puede utilizar sus fortalezas.

Hay dos formas de lograr la dislocación:

  • Dislocación geográfica – la dislocación geográfica busca mover la pelea a un área lejos de los mercados donde el competidor tiene mayor fuerza. Aunque las oportunidades de utilizar la dislocación geográfica por sí sola pueden ser limitadas, esta estrategia puede ser útil cuando es combinada con el engaño. Si se busca usar el engaño para obligar al competidor a gastar recursos incorrectamente, o si se busca utilizar esfuerzos ordinarios para distraer al contrincante y poder sorprenderlo con una maniobra, se puede utilizar la dislocación geográfica para montar el ataque de distracción en un mercado donde el contrincante es mas débil. Esto aumentaría la efectividad del ataque, aumentando la efectividad de la distracción y quizás obligando al competidor a gastar más recursos de los que hubiera necesitado en otro mercado.

  • Dislocación funcional – la dislocación funcional mueve la pelea a áreas funcionales donde la competencia es más débil, haciendo que las áreas de mayor fortaleza se vuelvan irrelevantes o se neutralicen. Como un ejemplo sencillo: si el competidor tiene publicidad superior que afecta la toma de decisiones del consumidor en el punto de venta, se podría atacar el canal de distribución para evitar que los productos del competidor lleguen al punto de venta, haciendo que la superioridad publicitaria sea irrelevante. El área funcional a atacar puede ser completamente fuera del ámbito de mercadeo: en lugar de competir en el canal de distribución, se podría atacar al competidor de manera jurídica, con una demanda para intentar evitar que pongan su publicidad al aire – una vez más, haciendo que su publicidad superior sea irrelevante.


Ruptura

Ruptura es la práctica de vencer al competidor atacando una debilidad que elimina su capacidad de competir. La ruptura evita un ataque directo fuerza contra fuerza y, en su lugar, busca encontrar y atacar el “talón de Aquiles” del competidor.

La ruptura puede aprovechar elementos intangibles como la psicología y el engaño mucho mejor que cualquier otra forma de mercadeo por maniobra. La ruptura reconoce que un competidor no es vencido cuando la batalla se gana, sino que cuando su deseo de pelear es completamente destruido.

Para ser efectivos los ataques de ruptura deben ser dirigidos a una debilidad que deja al competidor completamente incapaz de competir – esta es la debilidad crítica del contrincante. El concepto de debilidad crítica es uno de los factores claves del mercadeo por maniobra, y lo pasamos a examinar a continuación

Centro de Gravedad versus Debilidad Crítica

La mayoría de la gente interpreta el concepto de “centro de gravedad” como el foco o fuente de mayor fuerza. Con demasiada frecuencia los estrategas militares o gerentes de mercadeo buscan competir atacando el centro de gravedad del adversario. Si la marca de su competencia goza de una imagen de valor superior, por ejemplo, usted podría competir intentando mejorar la percepción de valor de su propia marca. El atacar el centro de gravedad del adversario resulta en una batalla típica del mercadeo tradicional. El resultado es una lucha “fuerza contra fuerza” que malgasta recursos corporativos para obtener avances marginales en el mercado que son, generalmente, de poca duración.

La guerra por maniobras busca ignorar el centro de gravedad, enfocándose en atacar la debilidad crítica del enemigo. La destrucción de una debilidad crítica no solamente resulta en avances en la posición de mercado, sino que resulta en la total incapacitación del adversario.

Una verdadera debilidad crítica es una fuente de fuerza del adversario pero que contiene una debilidad que la hace susceptible a un ataque. Para extender la analogía del talón de Aquiles, Aquiles mismo era percibido como un guerrero que no podía ser vencido, pero tenía una debilidad interna: su talón. Pero una debilidad crítica también puede ser externa. Si seguimos el ejemplo de Aquiles, cuando Aquiles se encontraba camino a Troya su barco pudo hundirse, y de esa forma nunca hubiese llegado a Troya, haciendo que la indestructibilidad de Aquiles en el campo de batalla sea totalmente irrelevante. Otro tipo de debilidad crítica es una debilidad de apoyo – La debilidad se encuentra en un recurso externo que es requerido por la fuente de fuerza. Para proseguir con el ejemplo de Aquiles, si la cadena logística que suministraba armamento y comida al ejercito de Aquiles hubiese fallado, el ejército de Aquiles no hubiera podido continuar y Aquiles nunca hubiese llegado a Troya.

Para encontrar una debilidad crítica es necesario examinar las debilidades internas (el talón de Aquiles), las debilidades externas (el barco de Aquiles), y las debilidades de apoyo (la cadena de suministro der Aquiles).

Encontrar y atacar una debilidad crítica es difícil. La lista de posibles vulnerabilidades es interminable y distinta para cada adversario. Lo que puede ser una fortaleza para algunos puede ser una debilidad para otros. Por ello, un ataque exitoso requiere un conocimiento detallado del adversario, y necesita un alto nivel de preparación y planificación. De ser exitoso, este tipo de ataques resultan en importantes avances en el mercado de carácter duradero.

Un ejemplo de un ataque altamente exitoso a una debilidad crítica fue el ataque que realizó Coca Cola al canal de distribución de PepsiCo en Venezuela en 1996. En ese entonces Venezuela era una gran historia de éxito para PepsiCo. Por varias décadas Coca Cola había estado relegada con una participación de mercado del 10% mientras que PepsiCo era dueña del 42% del mercado. Ese año, sin embargo, el dueño del único embotellador y distribuidor de PepsiCo en Venezuela durante más de 5 décadas firmó un contrato con Coca Cola que le dió a Coca Cola lo que hasta entonces había sido toda la cadena de embotellamiento y distribución de PepsiCo. Una red de 18 plantas embotelladoras, 4,000 camiones de entrega y una innumerable cantidad de máquinas dispensadoras se convirtieron de Pepsi Cola a Coca Cola casi de un día para otro, bajando la participación de PepsiCo de 42% a cero y aumentado la participación de Coca Cola al 50%. Un ejecutivo de PepsiCo que llegó a Venezuela un mes después del cambio dijo que no quedaban señales que Pepsi había estado en el país.

De una forma el canal de distribución de PepsiCo era una debilidad de apoyo: PepsiCo dependía de un tercero para toda su distribución. Al mismo tiempo, el canal de distribución en sí tenía una debilidad interna: estaba controlado en su totalidad por una sola familia, haciendo posible este ataque. Estos factores en combinación convirtieron al canal de distribución de PepsiCo en una debilidad crítica. Para el 2011, 15 años después del cambio, PepsiCo aún no había logrado recuperar su posición de mercado en Venezuela. Después de 50 años de tratar de competir contra PepsiCo a través de métodos tradicionales de mercadeo sin ningún éxito, Coca Cola utilizó técnicas de mercadeo pro maniobras y destruyó de manera instantánea lo que PepsiCo había tomado 50 años en construir.




Fuentes:

• Leonhard, Robert R. “The Art of Maneuver: Maneuver-warfare Theory and Airland Battle”. Novato, CA: Presidio, 1991. Print.
• Strange, Joe and Iron, Richard. “Understanding Centers of Gravity and Critical Vulnerabilities”. Downloaded from http://www.au.af.mil/au/awc/awcgate/usmc/cog2.pdf.
• Clemmons, Eric K and Santamaria, Jason A. “Maneuver Warfare: Can Modern Military Strategy Lead You to Victory?” Harvard Business Review, Harvard Business School Publishing Corporation, Apr. 2002. Print.
• Collins, Glenn. "A Coke Coup in Venezuela Leaves Pepsi High and Dry." The New York Times. The New York Times, 16 Aug. 1996. Web.
• Collins, Glenn. "How Venezuela Is Becoming Coca-Cola Country." The New York Times. The New York Times, 20 Aug. 1996. Web.
• Goering, Laurie. "Coca-cola Coup Renders Pepsi Flat In Venezuela." Chicago Tribune. Chicago Tribune, 29 Nov. 1996. Web.
• Hays, Constance L. "Coca-Cola Is Battling to Consolidate Its Recent Gains over Pepsico in a Turf War in Venezuela." The New York Times. The New York Times, 17 Dec. 1998. Web.
• “Pepsi Gone Flat” Venezuela Analítica. Venezuela Analitica, 21 Aug 1996. Web.


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