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El optimismo. ¿puede aprenderse?

AUTOR(A): Alexis Codina TEMA: Habilidades gerenciales PUBLICADO: 09/07/2009
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“Un optimista ve una oportunidad en toda calamidad; un pesimista ve una calamidad en toda oportunidad” - Benjamin Franklin.

“Los pesimistas pueden aprender a ser optimistas, y no por medio de trucos tan carentes de sentido como sería silbar una canción alegre o decir tonterías (día tras día, por el camino que sea, estoy mejor y mejor) sino aprendiendo una nueva batería de habilidades cognitivas. Yo no nací optimista. Tuve que aprender (incluso inventar) técnicas que me sirvieran para superar los obstáculos” – Seligman.

“Un entrenamiento para el optimismo, ayudó a elevar las ventas en una empresa importante en sólo tres meses. Eso fue suficiente para convencer a la compañía de que este tema debía formar parte normal de la capacitación de su gente”- Goleman.


El optimismo es una de las fuentes principales de la “automotivación”. Goleman plantea que, las personas dotadas de esta aptitud:

  • Persisten en ir tras la meta, a pesar de los obstáculos y contratiempos.
  • No operan por miedo al fracaso, sino por esperanza de éxito. (es decir, se centran más en las oportunidades que en las amenazas).
  • Consideran que los contratiempos se deben a circunstancias manejables, antes que a fallos personales.


Señala que, la prima hermana del optimismo, es la esperanza: saber lo que es preciso hacer para llegar a un objetivo y tener energías para dar esos pasos. “Es una fuerza motivadora primordial y su ausencia resulta paralizante”, resalta.

Goleman comenta que Martin Seligman, psicólogo de la Universidad de Pensylvania, realizó un “estudio clásico” del efecto que tenía el optimismo sobre la productividad en las ventas en una importante empresa de seguros, que reveló que los optimistas vendían un 29% más en el primer año que sus colegas más pesimistas; en el segundo año, los superaban en un 130%.

Los trabajos de Seligman, basados en más de veinticinco años de investigaciones clínicas, fueron publicados en un libro bastante voluminoso editado en 1998 con el sugestivo título “Aprenda Optimismo. Haga de la vida una experiencia maravillosa”. De la bibliografía sobre este tema, al parecer, el libro de Seligman es el más completo y consistente, lo que se reconoce en comentarios sobre su libro, por diferentes autores, incluyendo a Goleman. Lo que se presenta a continuación ha sido extractado de esta obra, con comentarios complementarios.

1- Dos formas de considerar la vida.

Seligman plantea que, una característica definitoria de los pesimistas, es pensar que lo desagradable durará siempre, o por lo menos mucho tiempo, socavarán cuanto se propongan hacer… y será por su culpa. Los optimistas, que deben enfrentarse con los mismos golpes de este mundo, piensan de manera opuesta, tienden a pensar que la derrota es sólo un contratiempo pasajero, que sus problemas se reducen a esa única circunstancia. No se desconciertan frente a la derrota. Enfrentados a un problema, perciben que allí se les presenta un reto y lo intentan otra vez con más energía.

Esas dos formas de considerar los problemas tienen sus consecuencias. Seligman informa que, cientos de estudios, demuestran que los pesimistas se rinden más fácilmente y se deprimen con mayor frecuencia. Esos estudios también demuestran que los optimistas van mejor en los estudios, en el trabajo, y en el deporte, gozan de mejor salud y tienen menos predisposición a males físicos propios de la edad.

Al igual que Goleman, considera que “los pesimistas pueden aprender a ser optimistas”. Para esto, empieza por lo que denomina “teoría del control personal”, presentando dos conceptos: “la impotencia aprendida” y “las pautas explicativas”.

La “impotencia aprendida”, es la reacción a darse por vencido, a no asumir ninguna responsabilidad y a no luchar, como consecuencia de creer que cualquier cosa que podamos hacer carece de importancia. Las “pautas explicativas” son los criterios que solemos utilizar para explicarnos a nosotros mismos por qué suceden las cosas. Es el gran modulador de la “impotencia aprendida”.

Un criterio explicativo optimista pone un freno y detiene el sentimiento de impotencia, en tanto que un estilo pesimista no hace sino acrecentar el sentimiento de impotencia, y se relaciona estrechamente con la depresión. La forma que usted prefiera para explicarse las cosas a usted mismo, determina hasta dónde puede llegar su desamparo, o con cuánta energía contará cuando se encuentre con los contratiempos habituales y las derrotas momentáneas. El “criterio explicativo” de cada uno es reflejo de “lo que dice su corazón”.

Seligman critica el enfoque reduccionista de los “behavioristas” (Skinner y otros) que consideran que las reacciones humanas son respuestas a su propia historia sobre premios y castigos, que estimulan o reprimen, respectivamente, determinados comportamientos. De esto se deriva que “todo lo que uno tiene que hacer para cambiar a la persona es cambiarle el entorno”. Se lamenta de que la psicología norteamericana haya estado regida por los “dogmas del behaviorismo” en el que “Lo consciente-como pensar, proyectar, esperar, recordar- no tiene efecto alguno sobre los actos”. Se declara “cognotivista”.

2- El manejo de las “pautas explicativas”

Si las “pautas explicativas”, es decir, la manera en que las personas se explican a sí mismas los contratiempos que padecen son las que modulan la “impotencia aprendida” entonces: “Enseñarles a modificar sus explicaciones podría ser una manera de tratar su depresión”. En última instancia, “Los hábitos mentales no tienen por qué ser permanentes. Uno de los hallazgos más significativos hechos por la psicología en los últimos veinte años es que los individuos pueden elegir su manera de pensar”.

Una pauta explicativa típica de los pesimistas, ante su propia desgracia, es pensar: “Soy así, siempre ocurrirá así, hay algo que tengo y que echa a perder todo lo que hago”. Otros, los que se resisten a rendirse ante las circunstancias, responden: “Las cosas vinieron así, como vinieron se pueden ir, y además todavía quedan muchas cosas en la vida”. Esta es una “pauta explicativa” típica de los optimistas.

Seligman plantea que, las dimensiones cruciales de una “pauta explicativa” son: la permanencia, la penetración (amplitud) y la personalización.

Sobre la “permanencia”. Los que se dan por vencidos desde los primeros momentos, son personas convencidas de que los contratiempos que les ocurren son permanentes, que persistirán, estarán siempre allí, para arruinarles la vida. Por el contrario, los que se resisten al desamparo creen que las causas de los contratiempos son temporales. Estos dos tipos de enfoques los ejemplifica con las siguientes expresiones.

Permanente (Pesimista) Circunstancial (Optimista)
-Soy un fracaso. -Estoy muy cansado.
-Las dietas no sirven -Las dietas no sirven cuando se come fuera de casa.
-Siempre me sermoneas -Me sermoneas cuando no he dejado mi habitación limpia.
-Mi jefe es una mala persona. -Ultimamente el jefe está de mal humor.
-Nunca me hablas -Hace un tiempo que no me hablas.


Si usted considera las cosas en términos de “siempre” y “nunca”, confiriéndoles características duraderas, entonces su pesimismo es permanente. Por el contrario, si piensa en términos de “algunas veces” y de “últimamente”, entonces culpa de los malos momentos a condiciones transitorias, con lo que asume un comportamiento optimista.

Un comentario
“Generalizar” (pauta pesimista) es uno de los comportamientos generadores de conflictos en las comunicaciones. Alguien puede aceptar que, en determinados momentos, ha cometido un error, pero le será difícil si le dicen que “siempre”. El comportamiento recomendado es el “descriptivo” que puntualiza situaciones circunstanciales.


La pauta optimista para explicar circunstancias afortunadas es exactamente la inversa de la pauta que explica los contratiempos, precisa Seligman. Los que creen que las cosas buenas provienen de causas permanentes son más optimistas que los que creen que son transitorias. Ejemplos:

Circunstancial (Pesimista) Permanente (Optimista)
-Hoy es mi día de suerte. -Siempre tengo suerte.
-Estoy esforzándome. -Tengo habilidades.
-Mi rival se cansó. -Mi rival no es bueno.


Los optimistas se explican las cosas buenas que les suceden en términos de causas permanentes: características, habilidades, factores de siempre. Los pesimistas, se refieren a causas transitorias: suerte, situaciones, de algunas veces. Las personas que asumen que las cosas buenas son resultado de causas permanentes se esfuerzan todavía más cuando logran éxitos. Los que piensan que son circunstancias que pueden desaparecer, pueden derrumbarse, incluso cuando les va bien, porque creen que el éxito es pura casualidad.

Un comentario
Cuando trabajo estos temas, me gusta reflexionar sobre la forma “sui generis” con que a veces manejamos la “suerte”. Cuando nos salen bien las cosas, decimos que fue el “resultado del esfuerzo que hicimos”. Si nos salen mal, es porque “tuvimos mala suerte”. Cuando las cosas le salen bien a otros, decimos que “tuvieron suerte”; si les salen mal es porque “no hicieron el máximo esfuerzo”.


Sobre la penetración (amplitud). La permanencia se refiere al tiempo, la amplitud al alcance. Algunos, cuando tienen un contratiempo en su trabajo (traslado, despido) transmiten su depresión a todas las esferas de su vida (familia, amigos, eluden distracciones, se “encierran”), sienten que el “desastre” invalida todos los aspectos de su vida. Este es el comportamiento típico de los pesimistas, considerar que sus contratiempos son “universales”.

Los optimistas, por el contrario, son capaces de mantener su comportamiento normal en sus restantes esferas, comprenden que el “desastre” fue solo en un segmento de su vida, que es algo “específico”, (no “universal”).

En este punto, Seligman introduce el concepto de “esperanza”, (que, como se planteó al inicio Goleman considera la “prima hermana” del optimismo) sobre lo que plantea lo siguiente:

“El hecho de que tengamos o no esperanza depende de dos aspectos de nuestra pauta explicativa: la permanencia y la amplitud. El arte de la esperanza consiste en hallar las causas circunstanciales y específicas de los contratiempos que pueden acaecer: las “causas circunstanciales” (no permanentes) limitan el sentimiento de impotencia en el tiempo; y las “causas específicas” lo limitan a la situación original (la esfera en que se produjo).

De otra parte, las “causas permanentes” proyectan ese sentimiento hasta un futuro bastante lejano, y las “causas universales” lo difunden por todo el ámbito que rodea al sujeto. Identificar la fuente de los contratiempos como causas permanentes y universales es lo que hace que la gente pierda las esperanzas de poder superarlos”.


Finalmente, esta la personalización. Cuando nos pasa algo malo podemos culparnos nosotros mismos (internalizar), o echarle la culpa a circunstancias externas a nosotros (externalizar). Los que se echan la culpa a sí mismo cuando fracasan en algo tienen una autoestima muy baja. Piensan que no valen gran cosa, que carecen de talento y no pueden reclamar afecto. Los que culpan a factores externos no pierden la autoestima, cuando pasan un mal rato. La autoestima baja, o pobre, por lo general proviene de una pauta interna. Seligman señala los siguientes ejemplos:

Interna (Baja autoestima) Externa (Alta autoestima)
-Soy un estúpido -No me comprendieron
-No tengo talento para el póquer -No tengo suerte en el póquer
-Soy inseguro -Crecí en un hogar pobre


Un comentario
Lo que plantea Seligman sobre las dimensiones “Permanencia” y “Penetración (amplitud)”, son convincentes. Cualquiera tiene experiencias vivenciales donde se pueden identificar estas “pautas explicativas”. No sucede lo mismo con la dimensión “Personalización”. El sistema conceptual más cercano, para su análisis, es lo que, en los textos de Comportamiento Organizacional, se define como “Locus de control”. Sobre esto, Robbins (1999) plantea lo siguiente:

“Algunas personas piensan que son dueñas de su propio destino. Otras se ven como juguetes de la fortuna y piensan que lo que pasa en su vida es cosa de suerte. Los primeros, que creen que controlan su destino, se denominan internos, mientras que los otros, que consideran que su vida está controlada por fuerzas externas, son los llamados externos…. En numerosas investigaciones que comparan internos con externos se ha mostrado una y otra vez que los “externos” están menos satisfechos con su puesto, tienen tasas más elevadas de ausentismo…. Los internos tienen más motivación, y están más dispuestos a mostrar iniciativa… enfrentados a situaciones similares que los externos, atribuyen esos resultados a sus propios actos… piensan que no pueden culpar a otros de sus problemas, sino que son ellos los que deben enfrentarlas…”.


En el enfoque que plantea Robbins, el comportamiento de los “internos” es más consistente con el de los optimistas, mientras que el de los “externos”, por el contrario, coincide más con los de los pesimitas. Tratar de encontrar “fuera de nosotros” la causa de las calamidades, buscar el culpable en el entorno es un comportamiento que no motiva a la acción, que nos priva de analizar autocríticamente nuestros comportamientos. Además, es negativo en nuestras relaciones con los demás, que nunca podrán encontrar en nosotros una autocrítica.

Seligman reconoce esto cuando plantea: Algunos se han formado una imagen que muestra al optimista como el fastidioso permanente, al que se jacta de todo, exagera sus éxitos y culpa a otros de sus fallos, sin asumir jamás responsabilidad de sus errores”.

No se trata de que “siempre” tratemos de encontrar en “nosotros” la explicación de los problemas. Tampoco, que nos sintamos “ajenos”. En definitiva, todo acontecimiento es el resultado de una interacción del individuo con su entorno, de donde recibe influencias, pero también en el que influye. El comportamiento que correspondería a la inteligencia emocional sería un equilibrio, en el que consideremos la influencia (inclusive culpabilidad) de un agente, o factor, externo y, al mismo tiempo, valorar la parte que nos corresponde y, en última instancia, lo que podríamos hacer para modificarlo en nuestro favor.

3-¿Siempre es negativo el pesimismo?

El pesimismo nos rodea. Hay personas que viven permanentemente afligidos por este. Incluso los mas optimistas alguna vez pasan por el trance del pesimismo. Ahora bien, ¿es el pesimismo uno de esos colosales errores de la naturaleza, o tiene un sitio valioso en el esquema de las cosas?, se pregunta Seligman.

El pesimismo puede apoyar ese realismo que con tanta frecuencia necesitamos. En muchos campos de la vida, el optimismo no puede justificarse. En esos momentos en que irremediablemente terminamos fracasando quizá podamos hallar algún consuelo contemplando las cosas con cristales color de rosa, aunque con eso no vamos a modificar la situación. En ciertas circunstancias –por ejemplo, en la cabina de un avión- lo que se necesita no es una opinión alegre y feliz, sino otra despiadadamente realista. Algunas veces tenemos necesidad de cambiar y no de buscar razones para aferrarnos a lo anterior.

Seligman comenta una consultoría que realizó en una empresa grande de seguros donde, después de resultados impresionantes que obtuvieron con la aplicación de sus instrumentos para evaluar el potencial de optimismo de los vendedores, el Presidente le planteó su interés de convertir en optimistas a un grupo de ejecutivos que muchas veces se mostraban pesimitas. Pensó que “existía la posibilidad de que parte de ese pesimismo que los ejecutivos llevaban a su trabajo sirviera para algo importante. Alguien tenía que desalentar los planes poco realistas. Esos pesimistas habían conseguido elevarse hasta lo más alto en el sistema empresarial estadounidense… de modo que algo tendrían que estar haciendo bien”.

Se preguntó ¿cuál es entonces el papel del pesimismo?. Llegó a la conclusión de que, es posible que corrija algo que hacemos más o menos bien cuando nos sentimos optimistas y no estamos deprimidos … en suma, tal vez sirviera para apreciar adecuadamente la realidad. “Quizá lo que hemos considerado una buena terapia para un paciente deprimido no haya sido otra cosa que alimentar ilusiones, lo que haría que el paciente termine pensando que el mundo es mejor de lo que es en realidad. Está contrastado que las personas deprimidas, si bien son más tristes, también son más juiciosas”, plantea.

Las personas deprimidas –que en su mayoría son pesimistas- juzgan con mayor precisión de cuánto control disponen. Los no deprimidos –en su mayor parte son optimistas- creen que ejercen más control sobre las cosas del que efectivamente poseen, en particular cuando quedan desamparados y no tienen control alguno.

Comenta los resultados de varias investigaciones que revelan datos interesantes. Uno de los síntomas característicos de la depresión es la escasa capacidad social. Los pacientes deprimidos reconocieron su falta de capacidad para las relaciones sociales. “El descubrimiento sorprendente fue con el grupo de los no deprimidos”, destaca. De forma muy acentuada sobreestimaron sus habilidades, se juzgaron a sí mismos mucho más persuasivos y convincentes, que lo considerado por los investigadores.

Otra evidencia que destaca es la memoria. En líneas generales, los deprimidos recuerdan más los momentos malos, y menos los buenos. En los no deprimidos, sucede lo contrario, recuerdan más los buenos que los malos. A juzgar por las explicaciones de los deprimidos y, de acuerdo con el dicho popular, el fracaso es huérfano y el éxito tiene muchos padres.

Un comentario
Después del fracaso de la invasión de mercenarios patrocinados por la CIA en 1961, por el territorio cubano de Playa Girón (Bahía de Cochinos en la bibliografía) el Presidente J.F. Kennedy reconoció públicamente la participación de su gobierno y expresó, precisamente, “Las victorias tienen muchos padres, las derrotas son huérfanas”


Llevando este análisis al plano empresarial Seligman pone el ejemplo de una empresa de mucho éxito. Cuenta con un plantel muy amplio de personalidades que cumplen con diversos roles. Primero está el optimista. Los investigadores, encargados de la planificación, de la producción y de las ventas, todos ellos necesitan, deben tener visión de futuro, soñar cosas que aún no existen, explorar límites que están más allá de lo nunca alcanzado hasta ese momento. Si no lo hacen, un competidor lo hará. Pero, imaginemos que esa empresa sólo estuviera integrada por optimistas, todos con la mente fija en las atrayentes posibilidades que se presentan. “Todo terminaría siendo un fracaso”, concluye.

La empresa también tiene necesidad de pesimistas, de personas que tengan un exacto conocimiento de las realidades del momento. De personas convencidas de que la triste realidad está constantemente arrasando con los sueños más optimistas. El jefe de contabilidad, el financiero, el administrador, entre otros, tienen necesidad de tener muy claro cuánto puede permitirse gastar la empresa y de los peligros implícitos. “Ellos ejercen un papel cauto, la bandera que ellos enarbolan es la de la advertencia“.

Un comentario
“Les Luthiers”, los formidables músicos y humoristas argentinos, dicen que “un pesimista es un optimista con experiencia”.


Estos pesimistas moderados, que Seligman les llama “pesimistas profesionales”, al parecer saben servirse bien de su potencial pesimismo, sin ser víctimas de éste. De modo que, la empresa de éxito, ha de contar con sus optimistas, soñadores y creativos. Sin embargo, también necesita de sus pesimistas, de los realistas cuyo trabajo consiste en aconsejar cautela. Al frente de la empresa tiene que encontrarse un alto ejecutivo lo suficientemente atinado y flexible para equilibrar la visión optimista de los planificadores y los anuncios de calamidades de los cautos. El ejecutivo al que estaba asesorando tenía clara su tarea de “conciliar ambas posturas”.

Un comentario
En su trabajo sobre “los roles en un equipo” Belbin señala la conveniencia de que, en un equipo equilibrado, además de “creativos”, “coordinadores”, y “rematadores”, entre otros, deben estar también los “evaluadores”, que se cuestionen las propuestas de los otros. Drucker, en el video “Decisiones Efectivas”, utilizado en programas de capacitación de directivos, informa que Sloan, el CEO de la General Motors, cuando se discutía algún tema en el Consejo, en el que había mucha coincidencia, decía “Como todos estamos de acuerdo, vamos a volverlo a discutir en la próxima reunión”.


Después de “defender las virtudes del pesimismo”, pasa a “revisar el caso contra el pesimismo”, para comparar “costos y beneficios”. Para esto, presenta un listado de los inconvenientes del pesimismo, entre los que señala los siguientes:

- El pesimismo causa depresión.

- Induce más a la inercia que a la actividad, cuando surgen dificultades y contratiempos.

- Nos hace sentir mal: tristeza, pérdida de voluntad, preocupación, ansiedad.

- El pesimismo lo impregna todo. Los pesimistas no insisten cuando se enfrentan con los desafíos y, por tanto, fallan con más frecuencia… incluso cuando el éxito es alcanzable.

- El pesimismo va asociado a un deterioro de la salud.

- Los pesimistas fracasan cuando intentan ascender.

- Los pesimistas se sienten peor, incluso cuando tienen razón. Su pauta explicativa convierte en desastre lo pronosticado y, luego, hacen del desastre una catástrofe.


La conclusión que extrae es que, “el equilibrio parece favorecer al optimismo, pero hay momentos y lugares en los que tenemos necesidad de nuestro pesimismo”. El pesimismo, en formas leves, cumple con la misión de frenarnos un poco para que no corramos el riesgo de exagerar nuestro optimismo, nos obliga a que lo pensemos dos veces, que no tomemos decisiones apresuradas ni hagamos actos irreflexivos. En los momentos optimistas de nuestra vida nacen los grandes proyectos, los sueños y las esperanzas. “El genio de la evolución se halla en la tensión dinámica entre optimismo y pesimismo, en la interacción entre uno y otro”, concluye.

Cuando el optimismo nos impulsa a probar y el pesimismo nos aconseja retroceder, una parte de nuestra personalidad toma en cuenta las dos posturas. Ese buen consejero es la sapiencia, el buen sentido. Al comprender la simple virtud del pesimismo, junto con sus consecuencias frustrantes, paralizantes, podemos aprender a resistir las constantes advertencias del pesimismo. “Podemos aprender a elegir el optimismo, la mayoría de las veces, pero sin dejar de lado al pesimismo, cuando sea necesario”, concluye sobre esto.

4- Impacto del optimismo en diferentes esferas

Los resultados más difundidos sobre la teoría y las herramientas, que proponen Seligman y sus colaboradores, sobre el impacto del optimismo, reconocidos por Goleman y otros, es en la esfera empresarial. Lo más notable son los resultados obtenidos en una gran empresa de seguros que contrata anualmente más de mil vendedores, que selecciona de unos 15 mil que se presentan.

Si alguna actividad requiere altos niveles de optimismo es la de los vendedores que, generalmente, enfrentan muchas más respuestas negativas que positivas de sus clientes, actuales o potenciales. “Habíamos elegido la profesión exacta para empezar nuestro trabajo, una profesión que requiere tener un enorme optimismo, solamente para ingresar en ella, y un extremado optimismo para tener éxito”, plantea.

Los sofisticados test que se habían estado empleando para el reclutamiento y selección de los nuevos vendedores se centraban en los elementos clásicos: la capacidad o aptitud, y el deseo o motivación. Para Seligman esto es insuficiente, considera que “El éxito necesita de la constancia, la capacidad para no darse por vencido frente al fracaso. Creo que la pauta explicativa optimista es la clave de la constancia. La teoría de la pauta explicativa del éxito dice que, para escoger a las personas destinadas a triunfar en un trabajo lleno de desafíos, deberán seleccionarse tres características: Aptitud, Motivación y Optimismo”.

El estudio de los resultados de grupos de vendedores arrojó que, aunque muchos habían salido airosos en el “Perfil Profesional” utilizado para su reclutamiento, después resultaron malos vendedores. Aplicó un instrumento para identificar, a través de las “pautas explicativas”, el potencial de optimismo y los resultados fueron consecuentes con su teoría, los que lograron mayores puntuaciones, resultaron los vendedores más exitosos.

A partir de esto, propuso incorporar a los instrumentos utilizados para la selección de los nuevos vendedores, su test de medición de “pautas explicativas”. A los seleccionados se les dio un seguimiento, durante más de un año. Los que habían tenido calificaciones superiores, en su potencial de optimismo, habían superado con creces las ventas de los “mas pesimitas”. Las conclusiones las resume en lo siguiente:

“Descubrimos que los optimistas siguieron mejorando porque eran constantes. En un principio, esperábamos que el talento y la motivación para las ventas tenían que ser por lo menos tan importantes como la constancia; pero, con el paso del tiempo, a medida que fueron recibiendo negativas, la persistencia pasaría a ser decisiva. La prueba de optimismo para pronosticar ventas resultó, por lo menos tan exacta, como lo había sido el Perfil Profesional”.

Más adelante, aplicaron otras experiencias. Los aspirantes a vendedores que no aprobaran el “Perfil Profesional”, pero obtenían buenas puntuaciones en el “perfil de optimismo”, eran contratados. Los resultados fueron igualmente positivos, lográndose incrementos significativos en las ventas así como niveles inferiores de renuncias, en el primer año, que tenía altos indicadores.

Antes de presentar resultados de sus investigaciones en otras esferas, Seligman analiza los “orígenes del optimismo”. Plantea que “la pauta explicativa se desarrolla en la infancia. La interpretación que se da a cada nuevo contratiempo o golpe de suerte termina por convertirse en un hábito de pensamiento”. Plantea que, las tres hipótesis que explicarían la creación de la pauta explicativa, son: la pauta explicativa de la madre; la crítica adulta de maestros y padres; y las crisis en la vida de los niños.

Si las expresiones que escucha el niño constantemente de la madre corresponden a pautas pesimitas, esto va formando sus propias pautas. Si ante un contratiempo, la madre dice: “Estas cosas siempre me pasan a mi”, “soy tan perezosa”, “no hay forma de que esto mejore”, entre otras, prevalecen las pautas pesimistas.

Si lo que reciben de la maestra son expresiones como: “Lo que pasa es que no estabas prestando atención”; “No te has esforzado lo suficiente”; “Cuando expliqué los quebrados estabas conversando”. ¿Qué clase de explicaciones son: la desatención, la pereza, o el alboroto?. Son circunstanciales y específicas. Circunstanciales porque el niño puede modificar su atención en clase y hacerse el propósito de escuchar más seriamente lo que se le enseña. Son expecíficas porque se refieren a situaciones puntuales, no generales.

Otras esferas en las que Seligman ha validado la consistencia de su teoría y de las herramientas que ha diseñado son: resultados académicos, el deporte, la salud, y la política. En este último caso, incluye predicciones sobre los resultados de elecciones. En todas estas esferas, presenta numerosas investigaciones en las que se demuestra la validez de su teoría sobre el impacto positivo del optimismo, así como de las herramientas que ha diseñado para identificarlo y desarrollarlo.

5- Pautas para el uso del optimismo

Basado en sus investigaciones, durante más de veinticinco años, así como los aportes de otros especialistas, Seligman propone un conjunto de técnicas para forjar el optimismo. Plantea que no se propone insuflarnos un optimismo absoluto, incondicional, para que podamos aplicarlo ciegamente a todas las situaciones; sino ofrecer un “optimismo flexible”. “Se pretende acrecentar su control sobre su modo de considerar la adversidad. Si su pauta explicativa es negativa, ya no necesita seguir viviendo bajo la tiranía del pesimismo”.

Señala que, contrariamente a lo que sucede con las técnicas de casi todas las otras formas de autoayuda, “que consisten en un litro de teoría y sólo una cucharadita de investigación”, las que propone “han sido escrupulosamente investigadas y miles de adultos las han utilizado para cambiar de manera permanente su pauta explicativa”.

Consecuente con su enfoque “flexible”, antes de presentar las técnicas, alerta sobre las condiciones en que pueden resultarnos útiles y en cuáles no. A continuación un resumen de lo que plantea sobre esto.

“¿En qué situaciones tendría que aplicar los instrumentos para cambiar la pauta explicativa?. Primero, empiece por preguntarse qué es lo que desea realizar.

-Si se encuentra en situación de alcanzar un logro (ganar un ascenso, vender un producto, redactar un informe difícil) utilice el optimismo.

-Si le preocupa su estado de ánimo (pues está luchando para mantener alta su moral), utilice el optimismo.

-Si es una situación que tiende a prolongarse y está en juego su salud física, utilice el optimismo.

-Si quiere ponerse al frente, liderar a otros, si quiere que voten por usted, utilice el optimismo.

Pero, también hay momentos en los que no conviene usar estas técnicas.

-Si lo que se propone es bastante arriesgado, no utilice el optimismo.

-Si su objetivo es aconsejar a otros, cuyo futuro es oscuro, no utilice el optimismo.

-Si lo que quiere es hacerse cargo de los problemas de otros, no comience con optimismo, aunque convendrá utilizarlo luego, porque una vez lograda la confianza, el optimismo puede ayudar.

La línea de conducta fundamental para no alentar el optimismo es preguntarse ¿cuál será el costo del fracaso en cada situación particular?. Si ese costo es elevado, el optimismo es una estrategia equivocada. El piloto que está al mando del avión decidiendo si ha de bajar la altura; el juerguista que debe decidir si conduce su coche de regreso a casa después de haber bebido unas copas de más; la esposa frustrada que debe tomar la decisión de iniciar una aventura que, de salir a luz, podría destruir su matrimonio, no tienen que recurrir al optimismo. En estos casos, los costos de un fracaso son, respectivamente: la muerte, un accidente automovilístico y un divorcio. No es adecuado recurrir a nuestras técnicas para minimizar esos costos.

Por otra parte, si el costo de un fracaso no es alto, utilice el optimismo. El agente de ventas que decide si hará algunas visitas más en el día, todo cuando arriesga es perder algo de tiempo. El tímido que decide si entabla o no una nueva conversación, a lo único que se arriesga es a que lo rechacen. El ejecutivo al que están olvidando en los ascensos, todo cuanto arriesga es una negativa en caso de que, con tranquilidad y sin alzar el tono, exponga su opinión de que merecería un ascenso. En todos estos casos, conviene utilizar el optimismo, plantea.

Analizando esto en el plano laboral, recomienda empezar preguntándonos “¿En qué medida ese puesto exige constancia, iniciativa y saber superar la frustración y las negativas?”. Plantea que las actividades en las que una pauta explicativa optimista es lo más indicado son: ventas, relaciones públicas, captación de fondos, así como trabajos creativos, muy competitivos o con mucho desgaste.

Pero, también hay trabajos en los que conviene un agudo sentido de la realidad. Son trabajos en los que apenas se reciben negativas, trabajos muy técnicos en los que no se sufren presiones, ni se trabaja en tensión. Estos trabajos son idóneos para personas realistas y reflexivas, no para trabajadores que podrían ganar el premio al mejor vendedor. Este tipo de trabajo suele ser directivo, y en él el pesimismo puede ser una virtud y, el optimismo, debe frenarse. Considera que, un pesimista moderado, puede desenvolverse muy bien en áreas como: estimación de costos, diseño de medidas de seguridad, negociación de contratos, contabilidad, redacción técnica, control de calidad, jefe de personal, entre otros.

6- La técnica del ABCDE

La primera de las técnicas que propone Seligman es la que denomina el ABC que, por sus siglas en inglés, significan: Adversidad, Creencias (beliefs) y Consecuencias, que funcionan como se comenta a continuación.

Cuando nos encontramos con una “Adversidad”, reaccionamos pensando en ello. Nuestras ideas se cristalizan enseguida en creencias, que pueden convertirse en algo tan habitual que, incluso ni nos damos cuenta de que las tenemos, hasta que frenamos y le prestamos atención. Y, no se limitan a esto, sino que tienen “consecuencias”, pues son las causas directas de lo que sentiremos y haremos. Pueden significar la diferencia entre el desaliento y la rendición, o el bienestar y la acción constructiva.

Algunos ejemplos:

1-A: Su jefe lo critica por un informe que presentó.
B: Usted piensa que: “Lo que pasa es que no sé escribir informes”; “Siempre meto la pata”.
(Aquí su pauta explicativa es: permanente (siempre), global (afecta a todas sus esferas) además “internalizada”).
C: Está deprimido el resto del día.

2-A: Su jefe lo critica por un informe que presentó.
B: Usted piensa: “Debí haberlo revisado antes de enviárselo”.
(Aquí su pauta explicativa es: circunstancial y específica).
C: No toma a la tremenda lo sucedido y saca sus experiencias.

Suponiendo que usted sea un vendedor.

3-A: No ha conseguido ni una entrevista en toda la semana.
B: Usted piensa: “Nunca soy capaz de hacer bien las cosas”.
(Al igual que en el ejemplo anterior, su pauta explicativa es: permanente (siempre), global (afecta todas sus esferas) además “internalizada”).
C: Se deprime y no continúa.

4-A: No ha conseguido ni una entrevista en toda la semana.
B: Usted piensa: “La semana pasada me fue bastante bien”.
(Su pauta explicativa es circunstancial y específica)
C: Apartó la tristeza y mantiene energías para continuar.

5-A: No ha conseguido ni una entrevista en toda la semana.
B: Usted piensa: “El jefe me dio la peor lista de la semana”.
(Aquí su pauta explicativa es: circunstancial, puntual y externalizada)
C: Estará algo disgustado, pero con la esperanza de que la próxima semana todo salga mejor.

Para ver cómo funciona este ABC en la vida diaria, Seligman recomienda llevar un “diario ABC” (lo que recomienda Weisinger para el registro de sus emociones, que se comentó en el capítulo IV-El Autocontrol), durante dos o tres días.

Para hacerlo, recomienda observar el “diálogo interno” que se produce en nuestra mente y del que, por lo general, ni siquiera nos damos cuenta. Se trata de identificar qué relación se establece entre determinada adversidad y el sentimiento que nos provoca. Debemos ser objetivos respecto a la situación, registrar lo que pasó, no el modo en que lo hemos evaluado. Por ejemplo, en una discusión con su pareja, no anote “Fue injusto(a)”, eso sería una deducción, que tendría que registrarse como “Creencia”. Sus creencias son las interpretaciones que usted hace de la adversidad. En “Consecuencia” registre lo que sintió y lo que hizo ¿Se sintió triste? ¿Qué hizo entonces?.

Cuando haya registrado sus cinco episodios de ABC, léalos cuidadosamente y trate de hallar el vínculo entre lo que haya creído y las consecuencias. Entonces verá que las explicaciones pesimistas, provocan pasividad y desaliento, en tanto que las optimistas le mantienen el ánimo.

Si usted modifica las creencias habituales que, en usted, siguen a las adversidades (contratiempos) entonces cambiará su reacción frente a estas en muy poco tiempo.

Seligman plantea que hay dos modos de tratar las creencias pesimistas, una vez que se toma conciencia de ellas. La primera es “distraerse” cuando aparecen, sencillamente tratar de pensar en otra cosa. (lo que hacíamos con nuestros hijos pequeños cuando se caían o tenían una “perreta”, que les entregábamos un juguete o les hablábamos de otra cosa). La segunda es “discutirlas” que, a la larga, “resulta más efectivo porque las creencias que se discuten a conciencia tienen menos probabilidades de volver cuando una situación igual se presente”.

La “distracción” permite interrumpir el proceso de “rumiar” (repetir en nuestra mente la adversidad) que trata de imponer sus círculos viciosos en nuestra mente, repitiéndonos constantemente la adversidad. “Cuando le golpee la adversidad, fíjese algún momento –después- para volver a repensar las cosas… digamos esta tarde, después de las seis. Cuando le suceda algo que lo trastorne y advierta que no puede dejar de pensar en eso, puede decirse para sus adentros: Basta ya… pensaré en eso más tarde…”.

También conviene escribir los pensamientos negativos en el momento en que ocurren. La combinación de ponerles nombre- como para ventilarlos y terminar con ellos- y establecer un momento posterior para pensar en lo que le preocupa, funciona muy bien, “aprovecha la naturaleza de las rumiaciones- estar ahí para que las recuerde- y de esta forma le resta fuerza e importancia”, precisa.

Todos tenemos amplia experiencia en la “discusión”. La empleamos siempre que opinamos de manera diferente a la de otros. Durante toda la vida, usted ha estado discutiendo las creencias negativas de los otros. Lo que no ha hecho es considerar sus propias creencias negativas, como si hubieran salido, no de su interior sino de un compañero de trabajo. Es esencial comprender que nuestras creencias no son más que eso, “creencias”, que generalmente son distorsiones. Son simplemente malos hábitos de pensamiento producidos por experiencias anteriores. Sin embargo, como parecen salir de nuestro interior, entonces las consideramos igual que si fueran el Evangelio, señala Seligman.

Las cosas no existen por el simple hecho de que las creamos. No sólo porque alguien piense que no puede encontrar empleo, que nadie lo quiere o que no sirve, esas cosas tienen que ser verdad. Es esencial pararse un momento y dejar de considerar esa creencia, tomar distancia (“subirse al balcón”, como plantea Ury) para verificar su exactitud. Precisamente la “discusión” consiste en verificar la exactitud de nuestras creencias.

Según Seligman las cuatro formas más importantes de una “discusión con uno mismo”, de forma convincente son:

  • ¿Evidencia?.
  • ¿Alternativas?.
  • ¿Deducciones?.
  • ¿Utilidad?.


Sobre la evidencia, Seligman nos propone “Adopte el papel de un detective de novela y pregúntese: ¿Cuáles son las pruebas para albergar esa creencia?. Aclara la diferencia que existe entre encarar las cosas de esta manera y lo que se ha dado en llamar “fuerza del pensamiento positivo”, que implica tratar de creer declaraciones incontrovertibles como “Todos los días, en todos los sentidos, me siento cada vez mejor”, y hacerlo en ausencia de toda prueba, o incluso frente a evidencias que la niegan.

Con sólo repetir para sus adentros declaraciones positivas no se consigue levantar mucho el ánimo y, menos aún, alcanzar muchos logros. Lo que sí tiene efecto es cómo se enfrenta usted a las creencias (declaraciones) negativas. En materia de discusión, una de las técnicas más efectivas para usted, plantea Seligman, consistirá en la búsqueda de distorsiones en sus explicaciones pesimistas. El optimismo aprendido actúa, no a través de un ánimo injustificable respecto del mundo, sino mediante el poder que tiene el pensamiento “no negativo”.

Sobre las alternativas. Casi nada de lo que nos pasa obedece a una sola causa; la mayor parte de las veces tiene muchas causas. Por ejemplo, si el resultado obtenido en un examen no es de los mejores pueden ser: lo difícil de la prueba, lo que se haya podido estudiar, el profesor, la forma de puntuación, entre muchas otras. Los pesimistas siempre se explican estas causas de la peor manera, en la forma más permanente, global y personal que puedan encontrar.

Las causas posibles son múltiples ¿por qué aferrarse a la mas insidiosa?. Pregúntese: ¿No podré pensar en esto de una manera menos destructiva?. Para poner en tela de juicio sus propias creencias, busque todas las causas que hayan podido contribuir. Dirija su atención a lo modificable (no haber dedicado al estudio el tiempo suficiente); lo específico (este examen, en particular, era extraordinariamente difícil); y lo no personal (el profesor no fue muy justo al calificar). Es conveniente esforzarse en encontrar creencias alternativas.

Un comentario:
En procesos de consultoría orientados a cambios organizacionales utilizamos una técnica que conocimos en un taller que impartió una consultora norteamericana. Parte de que toda situación puede verse como un “Problema”, pero también como una “Oportunidad”. El enfoque en cada caso se centra en los siguientes aspectos:
COMO PROBLEMAS COMO OPORTUNIDADES
Lo que está mal Lo que falta
Están relacionados con el pasado Relacionadas con el futuro
Enfoque mas restrictivo y estrecho Enfoque más amplio
Constituyen amenazas, peligros Posibilidades
Empujan Halan (atraen)
Debilidades que hay que arreglar Fortalezas en las que podemos apoyarnos
Se aplican viejos paradigmas Requiere nuevos paradigmas
Mejorar lo “viejo” (mas de lo mismo) ¿Qué cosas nuevas debemos hacer?
Nos agobian Nos estimulan
Es sorprendente lo que puede “descubrirse” cuando se cambia el “plano de análisis”, es decir, cuando dejamos de ver las situaciones como “problemas” y empezamos a verlas como “oportunidades”, la creatividad, la iniciativa y la energía que se despliegan en el equipo son extraordinarias.


Sobre las deducciones. No siempre los hechos estarán de su parte. Podría ser correcta la creencia negativa que usted aliente. En esa situación, la técnica que Seligman propone emplear es la que denomina “descatastrofización”.

Suponiendo que la creencia negativa sea correcta, deberá preguntarse: ¿cuáles son sus consecuencias?, ¿qué es lo que esto implica?, ¿hasta dónde serán tan terribles esas consecuencias?. Cuando se haya preguntado si todas las implicaciones son efectivamente tan terribles como parecen, repita la búsqueda de evidencias.

Sobre la utilidad. Algunas veces, las consecuencias de mantener una creencia tienen más importancia que la verdad que encierra. Entre las preguntas que recomienda Seligman hacernos están: ¿Es destructiva la creencia?. ¿Qué podría ganar uno aferrándose a tal creencia?. ¿Esta verdad es cierta?. ¿Es útil para mí pensar en esto precisamente ahora?. Otra técnica que propone es pensar en cómo podrá modificar en el futuro una situación similar. Aun en el caso de que la creencia sea cierta en ese momento ¿Es modificable la situación? ¿Qué puede hacer para introducir cambios?.

Un comentario
Cuando trabajo el tema del “rumor”, en los talleres sobre “Comunicaciones Interpersonales”, me gusta utilizar las famosas “Tres bardas de Sócrates”. Cuentan que un alumno del filósofo griego se le acercó un día y sostuvieron el siguiente diálogo:

- Maestro, quiero contarle cómo un amigo suyo estuvo hablando de usted con malevolencia...
Sócrates lo interrumpió diciendo:
- Espera!. ¿Ya hiciste pasar a través de las tres bardas lo que me vas a decir?.
- ¿Las tres bardas?.
- Sí - replicó Sócrates - la primera es la VERDAD: ¿ya examinaste cuidadosamente si lo que quieres decirme es VERDADERO en todos sus puntos?.
- No ... lo he oído decir a unos vecinos ...
- Pero, al menos, lo habrás hecho pasar por la segunda barrera, que es la BONDAD: ¿lo que quieres decir es por lo menos BUENO?.
- No, en realidad no . Al contrario ...
- Ah! - interrumpió Sócrates - entonces vamos a la última barrera : ¿es NECESARIO que me cuentes es?.
- Para ser sincero, no. Necesario no es.
- Entonces - sonrió el sabio - si no es VERDADERO, ni BUENO, ni NECESARIO... sepultémoslo en el olvido...


Hasta aquí, el “modelo” que propone Seligman tiene cuatro letras ABCD. Finalmente, adiciona la “E” (Energización) que sustituye por “Resolución”, que constituye la conclusión a la que usted llegó después de la “discusión” sobre sus creencias. En un ejemplo de un agente de ventas, puede ser por ejemplo: “Me sentí menos deprimido, me animé y planifiqué mis próximas visitas”.

Un “Mapa Mental” de las técnicas que propone Seligman para “forjar optimismo” es el siguiente:



7- Resumen y conclusiones

1- El optimismo es una de las fuentes principales de la automotivación. Los especialistas consideran que no es algo “ignato”, que se “nace o no” con esa aptitud, sino que puede “aprenderse”.

2- Las “pautas explicativas” son las maneras en que las personas se explican a sí mismas, los contratiempos que padecen.

3- Las tres dimensiones cruciales de las “pautas explicativas” son: la “permanencia”, la “penetración (amplitud), y la “personalización”.

4- La “permanencia” se refiere a la duración de los contratiempos. Los que asumen “pautas explicativas” pesimitas, son personas convencidas de que los contratiempos (adversidades) que les ocurren son permanentes, que persistirán, que estarán siempre ahí, para arruinarles la vida. Los optimistas, por el contrario, consideran que son temporales, que podrán superarse.

5- La “penetración” (amplitud), se refiere al alcance de los contratiempos. Los pesimistas, ante una adversidad, transmiten su depresión a todas las esferas de su vida (laboral, familiar, afectiva), “se encierran”, rumiando sus desventuras. Para ellos, sus contratiempos son “universales”. Los optimistas, por el contrario, son capaces de mantener su comportamiento normal en las restantes esferas de su vida, los asumen como adversidades “específicas”, en una esfera de su vida (laboral, familiar, afectiva).

6- La “personalización” se refiere al foco en el que centramos la culpa de nuestras adversidades. Los pesimistas “internalizan”, las causas, se consideran culpables de todas sus vicisitudes. Los optimistas, por el contrario, las “externalizan”, identifican la causa de sus vicisitudes en su “mundo externo”.

7- El pesimismo, no siempre es negativo. Las personas pesimistas, si bien son más tristes, juzgan con mayor precisión de cuánto control disponen. Son más realistas que los optimistas. Hay situaciones en las que el “optimismo” desmedido puede conducir a comportamientos irreflexivos. Por estas razones, se recomienda que, en las organizaciones, exista un equilibrio entre ambos tipos de comportamientos.

8- Numerosas investigaciones demuestran el impacto positivo que tiene el optimismo en diferentes actividades, laborales, deportivas, políticas, e inclusive en el enfrentamiento de enfermedades.

9- El optimismo es particularmente necesario en actividades que exigen: constancia, iniciativa y saber superar la frustración y las negativas como son: ventas, relaciones públicas, captación de fondos, así como trabajos creativos, muy competitivos o con mucho desgaste.

10- Pero, también hay actividades en las que conviene tener un agudo sentido de la realidad. Son trabajos en los que apenas se reciben negativas, trabajos muy técnicos en los que no se sufren presiones, ni se trabaja en tensión. Estos trabajos son idóneos para personas realistas y reflexivas, no para trabajadores que podrían ganar el premio al mejor vendedor. Este tipo de trabajo suele ser directivo, y en él el pesimismo puede ser una virtud y el optimismo debe frenarse. Un pesimista moderado puede desenvolverse muy bien en áreas como: estimación de costos, diseño de medidas de seguridad, negociación de contratos, contabilidad, redacción técnica, control de calidad, jefe de personal.

11- El proceso que describe Seligman para proponer técnicas que posibiliten desarrollar un comportamiento optimista transita por tres momentos: la Adversidad, las Creencias y las Consecuencias. El aspecto crucial son las “Creencias” que son los pensamientos a través de los cuales valoramos las adversidades y pueden conducirnos a la frustración, o al bienestar y seguridad en nosotros mismos.

12- Para modificar las creencias que pueden conducirnos a comportamientos pesimistas, se proponen cuatro técnicas que consisten en preguntarnos sobre: la evidencia, de nuestras creencias; las diferentes alternativas, con que pueden analizarse las adversidades; las deducciones que pueden extraerse y; finalmente, la utilidad que puede tener mantener esas creencias.


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Comentarios sobre el artículo
anónimo Mexico08 de octubre de 2013
Muy interesante y me gustaría recibir artículos por correo
anónimo Chile01 de noviembre de 2009
muy buen articulo.
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