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Es común que la Alta Dirección de las entidades públicas le soliciten a su área informática diseñar lo más on line posible una Consola de Indicadores (léase Scorecard por su traducción al inglés) con el fin de intentar consolidar en un solo tablero la información relevante de la entidad.
Esta consola normalmente resume indicadores cuantitativos a nivel nacional y permite, mediante links, ir accediendo en profundidad a información regional y provincial.
Pero, es esta Consola un Balanced Scorecard?
Ensayemos una definición concisa del BSC: El Balanced Scorecard es una herramienta de gestión que sirve para implementar, y no para formular, estrategias.
Si no implementa estrategias, primero hay que formularlas y formularlas coherentemente, pues un BSC que tome la posta a estrategias mal formuladas llevará más rápido al fracaso.
Ahora bien, dado que la misión es la meta y la estrategia es el medio para llegar a esa meta (y no un fin en sí misma), hay un paso anterior aún: Diseñar la Misión de la Unidad Estratégica.
Surge entonces la pregunta, qué es una Unidad Estratégica?
Es aquella que tiene una estrategia diferente a otra dentro de la misma entidad.
Para que esto suceda es porque las fuerzas externas (Oportunidades y Amenazas) y/o las internas (Fortalezas y Debilidades) la impactan en forma diferente, dando origen a estrategias diferentes.
Recapitulemos y démosle un cambio de sentido a esta serie de reflexiones:
Lo primero que hay que hacer es entonces un organigrama de Unidades Estratégicas (UE) de esta “Corporación” estatal, por ejemplo un Ministerio. Las hay de varios niveles, dando origen a grupos de UE que encierran UE a su vez.
Así un grupo de UE sería por ejemplo la Dirección General de Transporte Terrestre del Viceministerio de Transportes del Ministerio de Transportes y Comunicaciones.
A su vez, una UE sería por ejemplo la Dirección de Circulación Vial, encargada de gerenciar la emisión de licencias de conducir. Otra UE sería por ejemplo la Dirección de Servicio de Transporte Terrestre encargada de gerenciar los permisos para las empresas de transporte público. Dos “negocios” totalmente diferentes con misiones diferentes, estrategias diferentes y, por ende, BSC diferentes.
Queda claro que sobre ellas estará el “grupo de UEN” denominado “Dirección General de Transporte Terrestre” y encima de ésta y de las otras Direcciones Generales “la Corporación” Viceministerio de Transportes. Finalmente, encima de ésta y del Viceministerio de Comunicaciones, la “Top Corporation” Ministerio de Transportes y Comunicaciones.
Una vez elaborado este organigrama de UEN con sus respectivas misiones en todos los niveles se deberá decidir por dónde empezar a diseñar el BSC, evitando en principio empezar por aquellas UE o Direcciones que tengan organigramas jefaturales no totalmente definidos o consolidados, tema no tan infrecuente en el ámbito estatal.
Para redondear la idea, si quisiéramos implementar ISO 9001:2000 en la entidad, lo primero que se tendría que diseñar es un mapeo de procesos, para sobre esa foto completa definir por cuál proceso comenzar. En igual forma, para un sistema de gestión basado en el Balanced Scorecard deberé primero diseñar este “organigrama” de UE para luego escoger por dónde empezar a implementarlo.
Lo segundo es empezar a diseñar estrategias coherentemente formuladas. Si bien hay una serie de herramientas de gestión que sirven para diseñar estrategias, la herramientas que a través de los años de experiencia he encontrado que mejor se acomoda al BSC es la Matriz FODA. Y es que la Matriz FODA si está bien elaborada te dará las piezas (aunque desordenadas) de ese rompecabezas estratégico que es el Balanced Scorecard (ya con piezas ordenadas). Queda claro que habrá una Matriz FODA por UE.
Estas estrategias deben ser en líneas generales promotoras del sector al cual norman y no como muchas veces resulta, limitantes del mismo. Tema crucial que no siempre se tiene claro.
Lo tercero es implementar los objetivos estratégicos en forma integral mediante la metodología del Balanced Scorecard
Decimos integral porque no es una hoja de ruta de objetivos estratégicos del área informática o del área presupuestal o del área de planeamiento de la entidad pública.
Es una hoja de ruta que abarca “todo el negocio” de una UEN. Por ejemplo, habíamos mencionado que la Dirección de Circulación Vial era una UE y por lo tanto el BSC lo debe abarcar en su totalidad: personal, soporte informático, normatividad que la atañe, procesos de atención al conductor, etc. Un enfoque integral de dicha UE.
Lo cuarto y último es incorporar indicadores a esa hoja de ruta de objetivos.
La diferencia entre estos indicadores y la consola de monitoreo del inicio del artículo es que los del BSC van a ser ubicados luego de haber hecho todo un esfuerzo de ordenamiento de objetivos estratégicos.
Es decir, no serán tan sólo indicadores nacionales de alguna variable que encierre niveles de profundidad. Estarán midiendo objetivos que ya tienen un sitio específico en este rompecabezas estratégico.
El Balanced Scorecard sería entonces un Scorecard (consola de indicadores) pero Balanceado. No solamente de procesos, no solamente del presupuesto del área, no solamente de personal del área: balanceado, integral.
Por supuesto que existen Scorecard desbalanceados y por lo tanto no son por definición Balanced Scorecard.
Si volvemos a la consola de indicadores inicial que encierra información pero no cuenta con ningún orden de causalidad podremos decir que es un scorecard pero ahora ya debería quedarle claro al lector que no es un Balanced Scorecard.
Otro ejemplo de scorecard es el de un área específica (informática, normatividad, áreas de apoyo, que no son por lo tanto UE). Este scorecard está desbalanceado por definición lo cual no es necesariamente malo, es más, es bueno que cada gerencia de apoyo tenga su propia hoja de ruta de objetivos con indicadores. Lo que es peligroso es que esté desenfocado, es decir, que por ejemplo hay adoptado toda una hoja de ruta cuyo objetivo superior no concuerde con el Balanced Scorecard de las Unidades Estratégicas a quienes sirve .
Para que esto no suceda se debe empezar necesariamente entonces con el Balanced Scorecard de las UE y luego estos originarán en cascada una serie de scorecards en las áreas de apoyo, asegurándonos su alineación. No se debe proceder al revés.
Cabe resaltar que el BSC no sólo estará midiendo indicadores cuantitativos sino también cualitativos: Los llamados indicadores blandos que miden lo intangible, indicadores que normalmente no se medían pero que cada vez influyen más en el éxito de las gestiones gubernamentales. Es por eso también que es Balanced.
La medición para conocer si una capacitación fue exitosa o no, la medición de la capacidad del soporte tecnológico de la entidad para implementar reportes gerenciales, son ejemplos de indicadores blandos de mucha utilidad.
Finalmente debe recordarse que los indicadores del BSC deben apoyarse en el benchmarking para que puedan gerenciarse visualmente en base a manejo de escenarios tipo semáforo. Cabe mencionar que para cierto grupo de indicadores se puede aprovechar, además de la data histórica de la entidad, la data de entidades similares en otros países con el fin de mejorar la definición de los distintos escenarios esperados
Esperamos que este corto artículo haya servido para hacer reflexionar a quienes toman las decisiones en el sector gubernamental que lo que se necesita no son Scorecards sino más bien gerenciarse en base a la metodología del Balanced Scorecard.
No se necesita una foto de indicadores. Se necesita tener control del guión para hacer una película de calidad. De esta forma el camino al éxito se dará en forma consciente, haciendo que éste no sea un tema de suerte sino más bien una consecuencia de haber hecho bien las cosas que se tenían que hacer.
Este es el Perú que muchos quisiéramos: Entidades públicas utilizando las herramientas modernas de gestión que el mundo privado ya compró hace algunos años, elevando así la competitividad del país.
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