El autoconocimiento ya se postulaba en Delfos en la Antigüedad, y se reconoce hoy como importante dimensión de la inteligencia emocional. Cuando Warren Bennis pregunta a los directivos cómo cultivan su autoconocimiento, estos a menudo le responden que les ayuda mucho el feedback procedente de buenas fuentes. Como se sabe, Bennis es quizá el mayor experto en liderazgo de las organizaciones, y sabe bien que los mejores líderes procuran rodearse de personas inteligentes y honestas, capaces de ofrecerles valioso feedback y ayuda en la toma de decisiones. Lee Iacocca llega incluso a estimular el feedback en quienes él denomina algo así como “la oposición”. Y es que el feedback es, como dice Rick Tate, “the breakfast of champions”. Solo a los no campeones puede resultar indigesto un buen desayuno, es decir, un feedback enriquecedor y correctamente formulado. Hay ciertamente que cuidar la formulación, en aras de la eficacia.
Un directivo-líder puede solicitar y encontrar feedback enriquecedor procedente de algunos de sus colaboradores, pero entre ellos también puede haber críticos pánfilos, temerosos, severos, pesimistas y aun pleasers; tendrá que identificar sus fuentes más valiosas, en busca de la verdad. Puede que haya algún directivo que prefiera la tranquilidad a la verdad, pero este no es el caso de los buenos líderes. Ante un juicio equivocado o incorrecto, el líder podría argüir en torno al mismo, pero no contra su formulador; y si el juicio es intrínsecamente valioso, el líder lo agradece. La receptividad al feedback constituye, sin duda, una cualidad muy útil para todo el que la posea y, desde luego, para los directivos; estos necesitan el feedback tanto o más que los trabajadores. No es que debamos asentir a todo lo que se nos diga, por inteligente y edificantemente que se haga, pero, acertado o no tanto, todo puede suscitar interesantes reflexiones.
La preparación-formulación
Y si tan valiosa es la receptividad al feedback como peligroso el carecer de ella y arremeter, por sistema, contra los críticos, hay que postular también la eficaz formulación; no es preciso, en su caso, parecer aristarcos al formular nuestros desacuerdos sobre las ideas, la actuación o el desempeño de otras personas, por buena que sea la intención.
Al aludir a Aristarco, ya se entenderá que nos referimos al de Samotracia, al bibliotecario de Alejandría y crítico severo del siglo II antes de Cristo; pero, en esto de dirigirse al poder para mostrar un desacuerdo cabría recordar también al otro, al de Samos, al Aristarco astrónomo que ya en el siglo III antes de Cristo se enfrentó a la tradicional y aristotélica concepción geocéntrica del mundo, para formular el modelo heliocéntrico, al que, no obstante y como se sabe, no había llegado la hora (y todavía hubo que esperar mucho; pero no alarguemos esta primera digresión, aunque bien podíamos haber hablado de la obligada retractación de Galileo al mismo respecto, en el siglo XVI… y es que el establishment no siempre atiende a razones).
Mostrar un desacuerdo -por pequeño que este sea y aunque se sirva bajo pedido- a quien ostenta el poder requiere cierta habilidad (y en algún caso valor). El mismo Warren Bennis sostiene que no conoce ningún alto directivo que, en el fondo de su corazón, no esté convencido de que su propia cabeza es mejor que todas las demás juntas; si se hace visible, esta creencia constituye un obstáculo a salvar para quienes formulan feedback ascendente con la esperanza de que no resulte preterido. No es que, como norma, se produzcan propiamente disensiones de los consultados, pero sí parece natural que surja alguna reserva y hasta algún comedido comentario con propósito corrector. Parece que Ted Sorensen, asesor especial de John Kennedy, le mostró alguna vez su desacuerdo con sutileza, diciendo: “Ese parece el tipo de ideas que tendría Nixon”.
Nos parece recordar -y entramos ahora en otra digresión, ésta más extensa- que Sorensen había adoptado el estilo literario de Kennedy y le ayudaba con sus discursos, incluido el que no se llegó a pronunciar en el Trade Mart de Dallas, el 22 de noviembre de 1963. Al margen del acierto de su gestión en aquel interrumpido periodo de presidencia, John Kennedy llevó un nuevo estilo de liderazgo a la vida política, y supo ganarse la adhesión de mucha gente, dentro y fuera de los Estados Unidos. Nos sirve este recuerdo para destacar la sinérgica y eficaz relación de confianza entre aquel presidente y sus colaboradores más próximos (también O´Donnell, O´Brien, Powers, su hermano Bob…), en beneficio de las decisiones adoptadas y sin merma del respeto debido a la responsabilidad del líder. Pero, insistiendo en lo del feedback, recordemos otro episodio en la vida de Kennedy. En otoño de 1961, el presidente invitó a un grupo de empresarios de los medios de comunicación de Texas a una comida en la Casa Blanca; entre ellos, el propietario del Morning News de Dallas, Ted Dealey, que, en un momento no esperado, se levantó y leyó: “…Desgraciadamente para América, Ud. y su Administración son débiles como señoritas… …Se precisa un hombre a caballo para guiar a esta nación, y mucha gente de Texas piensa que Ud. monta el triciclo de Carolina…”. Parece que la mención a su hija de 3 años molestó al presidente, pero contestó a Dealey certera y serenamente, con argumentos. Uno no se sorprendería de que, ya entonces, Kennedy se obligara a sí mismo a viajar a Dallas, como así hizo dos años después, a pesar de numerosos consejos disuasorios. Murió asesinado en Elm Street.
Kennedy, como hacen otros buenos líderes aparte del ya citado Iacocca, provocaba el feedback. Sabemos que, tras su primer acto como presidente -la toma de posesión-, llamó a un viejo amigo, el obispo Hannan, con quien había discutido a veces sobre el arte de hablar en público, y le preguntó: “Bien, ¿qué tal me ha salido el discurso? Al obispo le había gustado y así se lo hizo saber, pero tenía ciertamente algo que añadir: “Quizá debería usted haber hablado un poco más despacio, para esperar la reacción de la multitud”. Kennedy era bien consciente de que el obispo sabría decirle todo lo que pensaba. Pero, tras estos casos traídos, cerremos la digresión.
Algún lector dirá que, para bien o para mal, no se relaciona con ningún presidente, ni siquiera, quizá, con el de su empresa. Pero, en realidad, creemos que el decálogo que seguidamente sometemos a consideración sería aplicable (si el lector lo suscribe) aunque el feedback ascendente se dirigiera al jefe que tiene su despacho a pocos metros de distancia. ¿Qué opina el lector de estos mandamientos? Recibimos feedback (descendente, en este caso) en “jose.enebral@fycsa.es ”..
- Asegúrese de que realmente se le ha pedido juicio crítico.
- Limítese al tema sometido a feedback.
- Evidencie que guarda el respeto esperado.
- Apueste por la sinceridad, subordinándola, si acaso, a la eficacia.
- Sea claro y breve en la formulación, evitando perderse por las ramas.
- Destaque tanto lo positivo como lo negativo.
- Exprésese dando a entender que no se atribuye la razón.
- Facilite las aclaraciones solicitadas, pero evite la apariencia de discusión.
- Aproveche la oportunidad para aplicar toda la inteligencia de que disponga.
- Evite sentirse más importante por el hecho de opinar.
Decálogo para feedback ascendente
Tal vez haya quien piense que estas recomendaciones sugieren una distancia de dignidades algo exagerada, para cuando se trate de un feedback informal, dirigido a un jefe inmediato y accesible: puede ser: todo depende de las características de cada relación interpersonal. También habrá quien piense que así le gustaría recibir el feedback procedente de su jefe. Nosotros añadiríamos que el ego es, en general, más importante para los directivos que para sus colaboradores; no es, en modo alguno, que los directivos sean necesariamente arrogantes o estén necesariamente convencidos de su superioridad: creemos que todos nos vemos, simplemente, influidos o condicionados por la dimensión del puesto que ocupamos. En las empresas, los cambios culturales están reduciendo las distancias entre los niveles jerárquicos -se postula, por ejemplo, el servant leadership, y el cultivo de la autoridad moral en vez del poder formal-, pero eso no erosiona, sino que más bien refuerza, el respeto profesional de unos a otros.
La ingestión y digestión del feedback
Hemos venido sugiriendo que podemos echar a perder un buen mensaje, si las formas utilizadas resultan ajenas al respeto debido y afectan al natural ego del receptor. En realidad, los directivos-líderes (cultivadores de la autoridad moral) son menos susceptibles, o como tal se comportan, porque están bien seguros de su ascendencia sobre los seguidores; son precisamente estos los que les convierten en líderes, y esta circunstancia les libera, en alguna medida, de sentir amenazado su ego. Los buenos líderes reciben e interpretan bien los mensajes de sus colaboradores; leen entre líneas y celebran conocer lo que piensan los demás, favorable o no, acertado o no; escuchan con presencia auténtica (mindfulness).
Y los campeones, los directivos-líderes, no sólo ingieren bien el feedback: también lo digieren bien. Modifican, en su caso, sus opiniones o decisiones, y además reflexionan y enriquecen sus modelos mentales para el futuro. Identifican pronto sus buenas fuentes y las frecuentan. Y no solo acuden a las buenas fuentes; en realidad, generan un clima organizacional en que todo el mundo puede dirigirse a ellos cuando lo deseen. Ni tienen miedo ni generan miedo: son líderes y se manejan en climas de confianza. Pero insistamos en la digestión: a veces lleva tiempo, pero es importante hacerla bien. El pensamiento reflexivo es un ejercicio ciertamente saludable. Se diría que, durante la lentificación de nuestros pensamientos característica de la reflexión experta, discutimos con nosotros mismos, revisamos nuestros razonamientos, cuestionamos nuestra actuación, descubrimos nuevas conexiones, tomamos conciencia de nuestras rutinas defensivas, observamos nuestras actitudes y percibimos áreas de mejora. La reflexión se activa de distintas maneras, pero, sin duda, un valioso feedback es una de ellas.
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