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El poder de negociacion. Como manejarlo

AUTOR(A): Alexis Codina TEMA: Negociacion PUBLICADO: 08/02/2007
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El “poder de negociación” es un término sugestivo. Nos sugiere que, por diferentes razones, se puede influir para obtener mejores resultados en una negociación. Chester Karrass lo identifica como “...el factor mas importante en los resultados de una negociación... es la habilidad que tiene una persona de controlar los recursos y beneficios de la otra.. “. Mas adelante, precisa:

“El poder de negociación raramente es lo que parece. La gente tiene más poder de lo que cree, lo que pasa es que están mas conscientes de sus propias limitaciones, que de las que tiene la otra parte. Lo que no pueden hacer es mirar en la mente de la otra parte y evaluar qué tan preocupados están de no concretar el acuerdo...”.

Hay coincidencia entre los especialistas de que el poder de negociación es algo etéreo, que depende más de percepciones subjetivas que de bases objetivas. Nuñez Partido dice: “El poder se encuentra en la cabeza. Cada parte se comporta más de acuerdo al poder que percibe, o cree tener, y menos de acuerdo con factores reales”.

Gary Karrass amplia esta idea con lo siguiente: “El poder es una cosa extraña, es la idea que nos hacemos de él, lo cual no significa que no sea real, y es capaz de proporcionar enorme energía en una negociación. Pero, en gran medida, reside en nuestra mente. Es tan fuerte o tan débil como nosotros creemos que es...”.

De lo anterior, se infiere que el “poder de negociación” es algo que se puede “manejar”. Quizás por esto, en muchos libros sobre técnicas de negociación, no se desarrolla explícitamente este concepto. Queda como algo implícito, que se supone logremos como resultado de la aplicación de determinadas técnicas y comportamientos. En el apéndice de “Si.. de acuerdo..”, a la pregunta de unos lectores sobre “¿Que hay que hacer para mejorar el poder de negociación?”, Fisher y Ury responden “Todo este libro es un esfuerzo por contestar esa pregunta”.

Factores que propician un mayor poder de negociación.

Entre los factores que se considera que pueden otorgar más poder en una negociación están: la información, la legitimidad, la cantidad y calidad de las opciones, el manejo del tiempo, las habilidades para negociar y la dependencia entre las partes. A continuación un resumen y comentarios sobre estos factores.

Información

Una expresión recurrente en materiales sobre temas gerenciales es “información es poder”. Cuando Ud. tiene más información que “B” (la parte con la que Ud. va a negociar), sobre: el objeto de negociación (componentes, características técnico-económicas, diferentes usos); otros oferentes (vendedores) o interesados (compradores); la situación en el mercado, tendencias futuras, que pueden influir en el objeto, entre otras, Ud. podrá ejercer mas influencia a su favor.

No obstante, no es posible pensar que podremos contar con toda la información que quisiéramos, antes de ir a una negociación. Si pretendemos eso podríamos llegar a la “parálisis por análisis”. Gavin Kennedy dice: “… es la falta de información lo que crea la necesidad de la negociación… rara vez tenemos una información completa, y esto es lo que hace imprevisibles- y divertidas- las negociaciones…”.

De esto se puede concluir que hay un momento en el que tenemos que detener la búsqueda de información y ponernos a pensar en las preguntas que debemos hacer durante el intercambio, para completar la que nos falta y, al mismo tiempo, verificar la que tenemos. Las preguntas certeras y oportunas son instrumentos que utilizan los negociadores exitosos, según la investigación de Rackham que comentamos en un trabajo anterior. Nierenberg, una de las autoridades más reconocidas en esta especialidad, le dedica un capitulo amplio al tema de las preguntas en las negociaciones en “El Negociador Completo”.

Finalmente, no basta con tener información, hay que saber cómo utilizarla. Para que pueda convertirse en mayor “poder” Ud. no debe anticiparla, debe manejarla en forma dosificada y oportuna. Las preguntas básicas que deberá hacerse son: ¿qué información debo tener? ¿cómo debo manejarla?, finalmente, ¿cuándo debo utilizarla?.

Legitimidad

Se refiere a la utilización de elementos que puedan darle más consistencia y credibilidad a sus propuestas. Materiales como: listados oficiales de precios, contratos anteriores, informaciones de prensa, cartas de proveedores o clientes, entre otros, pueden otorgarle mas legitimidad a sus propuestas.

Un comentario. Hace unos años, estando impartiendo cursos de maestría en una universidad latinoamericana, una empresa me pidió impartir unos talleres para su equipo gerencial. Cuando le dije el costo, el Gerente de Recursos Humanos, me dijo “eso es muy caro”. Entonces, le mostré recortes de periódicos locales donde aparecían ofertas de cursos parecidos, con precios no muy inferiores al que le proponía. Le dije, “no obstante, yo se lo doy gratis”. Cuando se mostró sorprendido con mi oferta, completé mi propuesta diciéndole, “pero, si mañana, Ud. me muestra algún entrenador que los haya impartido en tantos lugares y con estos reconocimientos” (le mostré informaciones de prensa y cartas de entidades donde los había impartido). Aunque rebajé algo el precio, considerando que imprimirían los materiales y otros factores, al final aceptó mi oferta.

Cantidad y calidad de opciones

La mecánica del intercambio en una negociación gira alrededor de ofertas y contraofertas, donde cada parte trata de obtener lo más posible, a cambio de dar lo menos posible, es el “toma y daca” que plantea Cohen. El que lleve la mayor cantidad de opciones, o las identifique durante el intercambio, tiene más posibilidades de obtener mejores resultados. Al igual que se comentó sobre cómo manejar la información, la efectividad de contar con un espectro amplio de opciones dependerá de “cómo” se manejen, lo que veremos en un trabajo posterior, donde trataremos sobre las “concesiones” en una negociación.

Manejo del Tiempo

Hay coincidencia entre los especialistas en que el tiempo es una variable que puede influir, positiva o negativamente, en el poder de negociación. La parte que tenga, o muestre, mayor urgencia por concretar un acuerdo, tendrá una posición más vulnerable.

En bibliografía especializada se cuenta que, cuando fueron a realizarse las negociaciones para concluir la paz en Indochina, con la salida de EEUU del territorio que ocupaba, los norteamericanos alquilaron una suite en un hotel de París, mientras que los vietnamitas compraron una casa en las afueras de la ciudad. Este acto fue interpretado por los especialistas como una señal de los vietnamitas de que “estamos dispuestas a esperar el tiempo que sea necesario”. Tenían claro que, cuando los USA invaden y bombardean países, “no negocian, ni intercambian, sino que presionan y exigen condiciones”, me dijo un doctorante vietnamita en Moscú, hace unos años.
Otro ejemplo. Cuando empezamos a trabajar el tema de negociaciones a inicios de los años noventa, entrevistamos a varios funcionarios cubanos con experiencia en negociaciones internacionales, para preparar casos que se correspondieran con nuestro entorno. Un vicepresidente del Banco Central me relató que, cuando iba a negociar a un país asiático, le preparaban un amplio programa de visitas a lugares históricos, museos, etc. Como la parte extranjera corría con los trámites migratorios conocía la fecha en que la delegación cubana debía regresar a Cuba. El “programa paralelo” dejaba poco tiempo para el intercambio, con lo cual se creaba una presión de tiempo para la parte cubana. “Muchas veces, firmé contratos en la escalerilla del avión, cuando comprendieron que no íbamos a dejarnos presionar por falta de tiempo”, me informó.

Chester Karrass propone algunas ideas interesantes “que nos ayudarán a adquirir poder sobre el tiempo”:
  • Deje tiempo para ver opciones. No espere hasta Navidad para comprar o vender. Cuando esta forzado a actuar rápidamente no lo hará bien.
  • Llegue a tiempo a la Junta. Es un detalle pequeño, pero le ayudará a empezar mas relajado.
  • Tómese tiempo para pensar. Reúnase con frecuencia, las reuniones cortas con descansos intermedios son mejores que las sesiones largas.
  • Elija la mejor hora para negociar. Si está negociando plátanos en el mercado, llegue a las 5 pm el sábado. Siempre hay una hora mejor para negociar.
  • Deje tiempo para contingencias. Tenga siempre un plan de contingencia y úselo cuando se retrase o vayan mal las cosas con su plan original.
  • Deje siempre tiempo suficiente para negociar con su segunda opción, en caso de que las pláticas sobre la primera no prosperen.


Habilidades para negociar

La negociación es una actividad profesional. No basta con tener información relevante, elementos que le otorguen más legitimidad a sus propuestas y que esté consciente de que el tiempo es una variable que pueden manejar contra Ud. También se requiere el dominio de determinados procesos, técnicas y habilidades para el intercambio. No es casual que los artistas y deportistas profesionales tengan sus “representantes”, que son los que manejan estos procesos. También las empresas, cuando van a sostener negociaciones complejas, contratan los servicios de empresas o personal especializado, para que negocien en su nombre. Mark McCormack, autor de uno de los libros sobre temas gerenciales que me ha resultado más interesante, “Lo que no le enseñarán en la Harvard”, es Presidente de una empresa que se dedica a representar atletas profesionales, plantea ideas interesantes sobre las negociaciones.

Dependencia entre las partes

Este es el factor más decisivo. En la medida que una parte dependa más que la otra de la negociación, o transmita esa impresión, será mas vulnerable. El famoso economista inglés John Maynard Keynes dijo: “Cuando Ud. le debe 1000 dólares a un Banco, Ud. depende del Banco, cuando le debe 10 millones, el Banco depende de Ud.”. Esta debe ser la base de la anécdota de la mujer que, ante el insomnio de su esposo, porque no le podría pagar la deuda a un vecino, salió al balcón, y le gritó “Fulano, mi marido no te puede pagar”. Cuando regresó le dijo al marido “Ahora el que no puede dormir tranquilo es él”.

En un trabajo anterior comenté que, en los años sesenta, Cuba compró varios cientos de ómnibus a una empresa británica. A pesar del bloqueo de EEUU, como la compra era significativa, otras empresas europeas estaban dispuestas a venderlos. Pero, para la empresa británica, la compra cubana representaba alrededor del 40% de sus ventas en ese año, que habían ido reduciéndose. La empresa inglesa “dependía” fuertemente de la venta a Cuba, más que ninguna otra empresa competidora. El “poder de negociación” del comprador, en este caso, era más fuerte y pudo obtener mejores condiciones.

La dependencia entre las partes y el MAAN

Los autores que, en nuestro criterio, han manejado de forma mas consistente el tema de la dependencia entre las partes y generado una tecnología para enfrentarlo son Fisher y Ury, del “Proyecto de Negociación de la Harvard”, que en su libro “Si de… acuerdo. Como negociar sin ceder” plantean lo siguiente:

“La gente cree que el poder de negociación está determinado por recursos como: la riqueza, la fuerza física, los amigos, etc. En realidad, el poder relativo en una negociación depende primordialmente de la dependencia que se tenga de los resultados de la negociación. Es decir, ¿qué podría hacer (obtener) si no logro el acuerdo?. Si Ud. tiene opciones iguales, o mejores, que la peor de las soluciones que podría obtener con la negociación, su poder es superior, pues depende menos de la negociación”.

Esta conclusión es la que generó la tecnología del MAAN (Mejor Alternativa de Acuerdo Negociado) (BATNA, por sus siglas en inglés) que parte de que:

“La razón para negociar es obtener algo mejor de lo que se obtendría sin negociar. Si Ud. decide vender su casa, la pregunta que debe hacerse no es ¿cuánto debo pedir? sino ¿qué puedo hacer? si no logro venderla: ¿mantenerla en venta? ¿darle algún uso?, ¿alquilarla? ¿demolerla y vender el terreno?”.

Para la determinación del MAAN Fisher-Ury sugieren proceder de la siguiente forma:
  • Analice las alternativas que tiene o puede crear, si no llega a un acuerdo en esa negociación.
  • Mejore alguna de las mas atractivas y trate de ponerlas en práctica (verificarlas).
  • Seleccione, tentativamente, la mejor y utilícela como referencia.


Como en una negociación hay que tener en cuenta los intereses de la otra parte, de lo contrario sería difícil el intercambio y llegar a un acuerdo, proponen que también se trate de estimar el MAAN de la otra parte.

Cuando trabajo este tema en el Taller “Estrategias y tácticas para negociaciones efectivas”, después de explicar el concepto y la tecnología que proponen sus autores, hacemos un juego de roles. Se trata de la compra-venta de un carro de uso (una versión “tropicalizada” del caso que presenta Lewicki en su libro). Tanto en el rol del comprador como en el del vendedor, aparecen informaciones que permiten valorar lo que podrían hacer si no se logra un acuerdo y, con esto, estimar el MAAN y utilizarlo en la negociación.

Al concluir el ejercicio, la mayoría de los grupos no logran llegar a un acuerdo. En el análisis de los resultados, los participantes identifican las siguientes insuficiencias en su comportamiento.

  • No analizamos, en la preparación de la negociación, lo que podríamos hacer si no llegamos a un acuerdo.
  • Nos concentramos en obtener los mejores resultados; el vendedor, en lograr el precio mas alto; el comprador, en obtener el más bajo.
  • Predominan las emociones, por encima de la reflexión y el análisis.
  • Damos más valor a lo que podremos obtener en el intercambio (regateo) que en la preparación de la negociación, es decir, el análisis previo, la estimación de los intereses y posiciones de “B”, y la fundamentación de nuestras posiciones e intereses.


Según los participantes, estos comportamientos son los que predominan en sus negociaciones reales.

De este análisis llegamos a tres conclusiones:

  1. La necesidad de prestarle más atención al análisis previo y a la preparación de la negociación, lo que incluye las posibles posiciones e intereses de “B”.
  2. La estimación del MAAN, tanto el nuestro como el de la otra parte, puede ayudarnos a enfrentar el intercambio con más seguridad, sentirnos menos dependiente de los resultados y, con esto, transmitir una imagen a “B” de que tenemos más poder, por tener menos dependencia de los resultados de la negociación.
  3. El MAAN puede servirnos para determinar nuestro “Punto de Abandono”, es decir, el momento en el que ya no nos interesa seguir negociando, porque tenemos garantizados esos resultados, por otras vías.



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Comentarios sobre el artículo
anónimo Chile26 de septiembre de 2015
La negociación reciente de BancoEstado con su sindicato de trabajadores, demuestra la escasa preparación de la gerencia ejecutiva y directorio del Banco, para negociar con un abanico amplio de opciones el desarrollo de sus trabajadores. Esto es producto del criterio cerrado e impositivo heredado desde el gobierno militar que se resume en una frase emblemática "Si no te gusta lo que te pago te vas, hay muchos afuera que quieren ocupar tu puesto ganando menos que lo que tú ganas ahora.
anónimo Mexico15 de marzo de 2011
excelente artículo
roy poma Perú28 de febrero de 2008
TENGO UN AMIGO EN EL TRABAJO QUE ES MUY PROBLEMATICO, QUE PUEDO HACER? ES UN TIPO QUE SOLO DEPENDE DE EL Y NO COMPARTE CON LOS DEMAS
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