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Empowerment: el poder en las empresas

AUTOR(A): Jose Enebral Fernandez TEMA: Empowerment PUBLICADO: 27/10/2003
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A pesar de lo mucho que se escribe y se lee sobre la evolución del management, nadie parece estar plenamente seguro de si el primer ejecutivo debe, como tal, concentrar el poder dentro de la organización -realizando incluso controles o tomando decisiones que podrían corresponder a directivos de los siguientes niveles-, o si debe dejar que también acierten y se equivoquen sus colaboradores próximos. Sobre el terreno, debería depender, sobre todo, de las circunstancias, pero también depende lógicamente de la personalidad o estilo del propio ejecutivo principal, que en buena medida, determina la cultura de la organización. Desde luego, en Europa y en los últimos 20 años, nos ha parecido asistir a un creciente protagonismo y poder de los altos ejecutivos, que incluso parecen haber estado asumiendo funciones que antes correspondían a los Departamentos de Personal; pero, al mismo tiempo, se ha reducido la presencia cuantitativa de directivos intermedios en las organizaciones, y los trabajadores de a pie han ido adquiriendo mayor relevancia y autonomía. El denominado empowerment (cesión de recursos, responsabilidad y poder correspondiente, a lo largo de toda la organización, hasta llegar a los empleados) se viene postulando con mayor insistencia desde hace unos diez años, aunque no siempre se practica de forma generalizada y auténtica.

Al parecer, cuando las cosas van bien, los primeros ejecutivos tienden a confiar habitualmente en sus colaboradores y buscar consensos en temas específicos, generalmente estratégicos; pero si las cosas se tuercen, es bastante natural que se reserven las decisiones de cierta trascendencia, invadiendo espacios de aparente responsabilidad o competencia de sus colaboradores. En condiciones normales, no parecería lógico, en principio y por ejemplo, que el director de un hotel decidiera personalmente el menú del restaurante, ni siquiera para la cena de Nochevieja; ni que el presidente de un banco eligiera el mobiliario de las oficinas; ni que los altos directivos se saltaran niveles intermedios para encargar tareas a determinados trabajadores, por mor del empowerment. Estas cosas pueden pasar y pasan, pero sorprenden.

Antes de que se nos olvide, recordemos lo que ya decía uno de los Siete Sabios de Grecia, Pítaco de Mitilene, seis siglos antes de Cristo: “Si queréis conocer a un hombre, dadle poder”. Hace menos tiempo, unos seis años, Patricia Pitcher, de Montreal, quizá no tan sabia como Pítaco pero experta en liderazgo en las empresas, destacaba tres tipos principales entre los máximos ejecutivos: los “tecnócratas”, pendientes, sobre todo, del producto y del detalle, prácticos, resueltos e inflexibles; los “artesanos”, realistas, razonables, previsibles y dignos de confianza, y los “artistas”, emprendedores osados, llenos de imaginación y entusiasmo, y con una meta colectiva que alcanzar. Parece que los primeros tienen más tendencia a reservarse el poder, mientras los últimos -los que ella denomina artistas- se acercan más a lo que venimos considerando líderes (aunque este término parece utilizarse para todos los altos directivos de éxito), seguramente los menos interesados en el ejercicio cotidiano del poder y los más dispuestos a que el mismo se distribuya y se administre con acierto. Naturalmente, cabe encontrar ejecutivos principales que, aun presentando algunos de estos rasgos, no sobresalgan por ellos sino por otras características personales más acusadas, tanto positivas (visión de futuro, por ejemplo), como negativas (narcisismo, autocracia...).

Pero, en lo que se refiere al poder, uno distinguiría directamente entre los que han llegado al mismo porque ansiaban poseerlo (para administrar presupuestos, para contratar y despedir trabajadores, para nutrir su ego...), y los que han llegado al poder porque querían hacer algo grande. Y, entre estos últimos, habría que ver qué era eso grande que querían hacer... y si lo van a hacer o lo han hecho... y si resultará bueno para la colectividad. En este último caso, estaríamos ante los mejores directivos-líderes, que los hay excelentes; pero ya se sabe que caben muchas interpretaciones del liderazgo, como por cierto del empowerment que aquí nos ocupa. Puede parecer una exageración pero, a medio y largo plazo, el perjuicio de interpretar erróneamente el liderazgo o el empowerment podría estar resultando mayor que el beneficio obtenido al aplicar convenientemente estos postulados del management. Aunque cada organización constituya un caso particular y exija una aplicación específica, llegar a desvirtuar o adulterar la doctrina recomendada por los expertos del management puede acarrear consecuencias perniciosas.

Evolución cultural y empowerment

Como idea, el empowerment se remonta quizá a los comienzos del management moderno (por ejemplo, a Mary Parker Follett, quizá la primera gurú del management que nos acercó al lado humano del mismo), pero se consolidó en la lista de buzzwords en los primeros años 90, para mejorar la práctica de la delegación y liberar el potencial disponible en las personas. Los trabajadores podían ciertamente asumir mayor dosis de responsabilidad y autoridad (ya lo había dicho Douglas McGregor hace más de 40 años), y el empowerment movement venía a ofrecérsela, dentro de los procesos de evolución cultural emprendidos, especialmente, por las grandes empresas.

Hace poco más de diez años, al hablar del cambio cultural nos referíamos, sobre todo, a un mayor compromiso de los trabajadores con la organización, al desarrollo profesional continuo, al trabajo en equipo... Sin embargo, el cambio cultural supone modificaciones en las creencias y valores compartidos, y viene a reconsiderar el statu quo; no cabe sorprenderse de que haya estado encontrando sólidas resistencias. Cuesta mucho transformar viejas creencias arraigadas (“los jefes están para pensar y los subordinados para trabajar”, “la mentira es una legítima herramienta de gestión”, “las personas solo se mueven por dinero”, “la comunicación interna distrae a los trabajadores y genera problemas”...) y renovar el cultivo de valores incorporando elementos como la proactividad, la autocrítica o la creatividad; además, no pocos directivos pensaban que los cambios no iban con ellos, que estaban por encima del cambio. Sin embargo, el reconocimiento de la mayoría de edad de los trabajadores, la reducción de la distancia entre el “nosotros” y el “ellos”, parece imparable e irreversible. Hoy resulta ya extemporáneo que un trabajador cualificado deba pedir autorización para consultar información necesaria, deba conseguir la firma de su jefe para cobrar 9 euros de un taxi utilizado para visitar a un cliente o, peor aún, deba limitarse a acatar decisiones que no comparte; de modo que hay que seguir avanzando en lo político y en lo social, como vienen haciendo las empresas convencidas.

Ya en los albores del siglo XXI, nos parece que no es empowerment todo lo que reluce; y digamos que, incluso aplicándose con autenticidad, hay quien, a la vista de los resultados, piensa que se está mostrando insuficiente: que hay que pasar a la versión “empowerment plus”. O, para los más vanguardistas, al poder compartido, por muy revolucionario que suene. Los expertos sostienen que las decisiones -ya lo hemos sugerido- han de ser tomadas, sin consultar, en el nivel más bajo en que pueda hacerse con acierto, no importa que quienes las tomen carezcan de despacho, padezcan sobrepeso, sean expansivos, desatiendan su ego, sean ajenos a los códigos de indumentaria o digan verdades en voz alta. Obviamente y en general, los directivos tienen sus prevenciones, sus temores, y aun sus intereses al respecto; de modo que hay ciertamente distancia entre lo que se predica en los libros y lo que se practica en las empresas.

Como decíamos, el empowerment también apunta a lo político y lo social: estamos hablando del poder. Se dice que, en las próximas décadas, el incremento de la colaboración sinérgica de las personas dentro de las organizaciones se acompañará de una progresiva disminución de la jerarquía. No es de extrañar, porque la lucha por el poder, el politiqueo, el interés individual, la defensa de territorios, estaban consumiendo una energía sin duda más necesaria para la generación de resultados. Obviamente, no todos los directivos están dispuestos a acelerar en la cesión de poder, ni todos los trabajadores están todavía preparados y dispuestos a asumirlo, por eso se está hablando de cambios que seguramente no todos veremos consumados. Oíremos hablar de ello, pero no todos alcanzaremos a vivir o ver la pregonada democratización-socialización de la empresa (vale recordar a Semco y Ricardo Semler) dentro de este siglo.

Todavía hoy, si pedimos a un alto directivo de gran empresa moderna que defina el empowerment, podemos escuchar que “consiste en decir a la gente lo que quieres de ellos, darles recursos y dejarles solos”. Esto habría sido impensable hace pocas décadas, y de hecho McGregor suscitó gran controversia. Pero según los expertos, eso no es suficiente: “sólo hay auténtico empowerment cuando los empleados sienten que pueden tomar iniciativas acordes con las directrices de la organización, incluso más allá de su responsabilidad asignada; o sea, que si creen que algo debe hacerse y pueden hacerlo, lo hacen sin temores”. Naturalmente, visto así, el empowerment suscita reservas en algunos directivos que prefieren verlo de otra manera, tal vez porque piensan que su personal no está preparado. A veces, también se utiliza la palabra como sinónimo de energización (y ésta, por cierto, como sinónimo de motivación). En definitiva, el empowerment no siempre significa lo mismo. De hecho, aunque normalmente se utiliza como verbo transitivo (to empower = entregar poder); también hay quien lo interpreta como reflexivo (arrogarse poder, asumirlo...). Sepamos, pues, en cada momento, de qué se habla.

Profundizando en los conceptos

Antes de compartir con el lector algunas experiencias y reflexiones sobre la aplicación del empowerment, le sometemos nuestra interpretación de algunos conceptos que vienen tal vez al caso. En principio y con alguna espontaneidad, pensaríamos que la delegación es al empowerment como el trabajo por tareas es al trabajo por objetivos: así convenimos en ubicar el postulado que nos ocupa como un paso adelante dado por la delegación, en busca de una mayor autonomía e implicación del colaborador (aunque quizá también cabría la lectura negativa de que el empowerment estuviera siendo tan desvirtuado como el trabajo por objetivos…). Pero profundicemos en la relación entre jefes y subordinados: en este marco relacional hemos de interpretar conceptos como autoridad, poder, responsabilidad, sumisión, liderazgo, delegación, empowerment…

Por no remontarnos al derecho romano, podemos recurrir a Max Weber para decir que el poder de un individuo es su capacidad de forzar a otros para que hagan lo que él decida, y que, por otro lado, la autoridad apunta a conseguir que los demás hagan, con voluntad (de buen grado) lo que uno desea. En la vida cotidiana de la empresa venimos utilizando poder y autoridad como sinónimos, pero conocemos la sensible diferencia entre acatar y compartir los deseos de la jefatura. Hoy se postula una forma de dirigir personas más próxima a la autoridad (liderazgo) que al poder, pero en definitiva se trata de que los empleados se alineen con la visión y voluntad del mando, aceptando la jerarquía y el statu quo.

Cabe también la posibilidad de que los subordinados obedezcan al mando sin reconocerle legitimidad, es decir, sintiéndose dominados con una cierta egocéntrica autocracia. Llevada a la empresa actual, sería el caso de un directivo que se saltara las normas explícitas o implícitas, en beneficio propio o por capricho; este no sería un directivo ejemplar como seguramente lo es la mayoría, sino un reprobable ejemplar de directivo: quizá un narcisista. Lejos de esto, nos adherimos a la idea teórica de autoridad, porque encaja bien con el empowerment y se ejerce sin excesos formales. En realidad, además de la autoridad reconocida, se da la autoridad moral, tanto en la empresa como en otros entornos.

Hemos hablado de diferentes formas de actuar sobre otros, pero también cabe la persuasión o la influencia, que parecen sustentarse más en argumentos o relaciones que en el peso de las jerarquías; naturalmente, si la persuasión se convirtiera en coacción, volveríamos a un terreno pervertido. Pero ahora intentaremos profundizar en la diferencia entre delegación y empowerment, para que el lector compruebe si estamos de acuerdo. Quizá, a veces, delegado y apoderado nos parecen sinónimos; pero, a un trabajador, lo de la delegación le suena a tarea especial que le encomienda su jefe y de la que se debe sentir responsable, y lo de empowerment ya va sonando a cesión de responsabilidad y también de poder, aunque anteriormente hemos sugerido que se puede vender delegación por empowerment, como gato por liebre. Y todavía peor: se nos puede dar a entender que tenemos el poder y hasta personas a nuestra disposición, sin conocimiento de dichas personas y, en realidad, sin intención de que ejerzamos el poder; o sea, se nos puede echar a volar sin alas. Y más peor todavía: podemos hacerlo nosotros mismos con nuestros colaboradores, si somos directivos.

Uno entiende por delegación aquello que no llega a ser empowerment, porque le faltan ingredientes; aparte de que la delegación se ha venido entendiendo a título individual y el empowerment se ve más como fenómeno colectivo. Insistimos en la dimensión colectiva del empowerment, aunque sigamos hablando de su significado en el individuo. Pero digamos ya cuáles nos parecen ser los ingredientes del auténtico empowerment:


  • responsabilidad ante los resultados;
  • poder (autoridad formal) para tomar decisiones;
  • recursos materiales para la ejecución;
  • información y conocimientos necesarios, y
  • competencia profesional del sujeto apoderado.


Habíamos hablado también de un cierto “empowerment plus”, y es que, efectivamente, los límites no quedan bien definidos en esta lista: se puede hablar de responder por los resultados individuales o hacerlo solidariamente por los del equipo, departamento o empresa; se puede hablar de decisiones sobre la responsabilidad propia o, en determinadas circunstancias, sobre la de otros; se puede hablar de información necesaria y de información adicional conveniente... Pero si un directivo apoderara a un colaborador faltando alguno de estos cinco elementos, estaríamos ante un despiste del directivo o ante una trampa para el trabajador apoderado. En efecto: todo esto es tan complejo como parece, porque complejas son las relaciones interpersonales y complejo es, a menudo, el propio individuo (más, si tiene algo de genio o de creativo, como bien ha estudiado M. Csikszentmihalyi).

Varios párrafos arriba habíamos mencionado también la sumisión, dentro de esta familia de conceptos relacionados con el poder. La sumisión o sometimiento al jefe era un valor importante en el pasado: ahora quizá sólo lo es para los directivos autocráticos. Los mejores directivos prefieren hoy asegurarse de que sus colaboradores estén convencidos de lo que se ha de hacer. La sumisión parece, en definitiva, tan extemporánea como la autocracia o dictadura: contribuye a perpetuar los vicios de la organización. Creemos que es la virtud y la salud de las organizaciones, lo que genera prosperidad. Se puede dar sumisión sin autocracia, per esta necesita de aquella, como, en el otro extremo, el mejor liderazgo necesita del mejor empowerment, como sostenían ya en 1985 Warren Bennis y Burt Nanus, en su libro Leaders.

Más sobre el empowerment

Precisamente en Leaders, los autores, apuntando a la parte soft del auténtico empowerment, destacan cuatro componentes que impactan ciertamente en el corazón de las personas. Uno, tras 30 años en el área de formación de una gran empresa, rara vez ha experimentado alguno de estos componentes del empowerment, pero ciertamente los ha echado de menos:


  • sentimiento de significancia;
  • sentimiento de competencia;
  • sentimiento de pertenencia, y
  • sentimiento de disfrute.


Realmente, uno se siente importante si puede materializar sus intenciones, y, por el contrario, se siente insignificante si no es así. Y se siente competente, si la organización se lo hace sentir. Y siente que pertenece a la comunidad, si la misma cuenta con él. Y disfruta por todo lo anterior, en la misma medida en que se frustra cuando lo anterior no existe. La verdad es que la satisfacción, el disfrute en el trabajo, sería bastante más común de lo que pueda parecer, de no ser por elementos -diríase que inevitables, pero que se pueden eludir- que lo dificultan. La psicología de la felicidad, a la que parecen aludir Bennis y Nanus en su libro aunque muy de pasada, está siendo muy estudiada desde hace poco tiempo, y tiene en Seligman y Csikszentmihalyi dos grandes maestros; pero el hecho es que el empowerment, bien orquestado y entendido, contribuye decididamente al disfrute en el trabajo. Y, como el lector estará seguramente pensando, un falso empowerment genera sinsabores: el trabajador prefiere carecer de autoridad que recibirla falsamente.

Volviendo a su relación con el liderazgo, el empowerment va tan de su mano que, normalmente, o funcionan bien las dos cosas, o ninguna. Hace unos 30 años, Robert K. Greenleaf formulaba la doctrina del Servant Leadership (liderazgo de servicio), hoy más admitida que entonces, según la cual el jefe ha de ponerse al servicio de las necesidades (no de los deseos) de los trabajadores, en el propósito de que estos puedan ofrecer su mejor contribución a la empresa. Greenleaf, como se ve, era otro notable defensor del empowerment, de modo que si lo consideramos padre del liderazgo de servicio, también cabe considerarle antepasado próximo del empowerment movement, y esa es la razón de que le recordemos también y tan bien. Pero pasamos ya a formular algunas reflexiones sobre la experiencia recogida en varios años de aplicación de este postulado, es decir, sobre cómo el poder se ha ido descolgando de lo alto de las organizaciones para ir llegando, reconocible o desdibujado, hasta los trabajadores de a pie.

Equipos autodirigidos

Por centrarnos, como venimos haciendo, en el empowerment de los trabajadores (el más significativo, dentro de la empresa), creemos recordar que primero se cedió (o se simuló ceder) poder a elegidos equipos de personas; surgieron, a principios de los años 90, los empowered (or self-directed) teams. Antes de eso, el trabajo en equipo, en modalidades diversas (círculos de calidad, grupos de desarrollo, luego los kaizen teams...) se había incrementado sensiblemente en aquellos años, por mor de la calidad y la competitividad. A este propósito, los resultados parecían desiguales o discutibles; pero al menos se fue gestando el desarrollo del espíritu de pertenencia y se fue aprendiendo a trabajar en colaboración. Los trabajadores se vieron quizá sorprendidos por la oportunidad de formular públicamente sus puntos de vista, y contrastarlos incluso con sus superiores jerárquicos. Justamente, la presencia de distintos niveles jerárquicos condicionaba en muchos casos la comunicación interna del equipo: había, en esos casos, un cierto clima de autoridad vigilante, cuando no ejerciente.

Surgieron, por consiguiente, los denominados equipos autodirigidos, con mayor o menor autonomía, siempre con misiones y conclusiones sometidas a la Dirección. En Estados Unidos, algunas primeras grandes empresas optaron por esta modalidad de empowerment: Texas Instruments, Procter & Gamble, la cadena hotelera Ritz-Carlton... Esta cadena hotelera obtuvo el “Malcolm Baldrige National Quality Award” de 1992, de modo que siguió apostando por su fórmula básica: formación + empowerment + reconocimiento. Esta fórmula, como era de esperar, llegó a nuestro país y fue impulsada por los ejecutivos más innovadores de entonces: entre ellos, Miguel Canalejo, Eduardo Montes, José María Merino, Miguel Iraburu... citando sólo a quienes, en nuestro desempeño profesional, pudimos conocer. El movimiento se entroncaba con el proceso de cambio y, por lo tanto, se inspiraba en cada organización en los objetivos estratégicos, la visión del futuro deseado y los valores colectivos proclamados para alcanzar dicho futuro.

Cuando uno recuerda aquella época, le parece que había más liturgia que doctrina: entrega de premios, foto incluida, a los equipos más destacados... Pero esta etapa sirvió, sin duda, para que todos los participantes nos acostumbráramos a asumir nuevas perspectivas y responsabilidades, y ampliar nuestros horizontes. Los horizontes de los trabajadores, como su iniciativa, su creatividad o su desarrollo profesional, habían estado siendo, en alguna medida, limitados o sofocados tradicionalmente en las empresas, y había que contar ya con todos los valiosos recursos disponibles en las personas: un imperativo de los nuevos tiempos. De modo que el trabajo en equipo, y especialmente el de los equipos autodirigidos, sirvió para prepararnos para la siguiente etapa: la asunción de mayor autonomía individual.

Empowerment individual

Quizá ya lo hemos sugerido: el más significativo traspaso de poder se ha producido hacia los trabajadores de a pie, desde sus jefes inmediatos, aunque lógicamente y en general, a iniciativa de la Alta Dirección. Y digamos también, por si no lo hemos hecho ya, que el nivel de (auténtico) employee empowerment viene siendo considerado indicador de la fortaleza de la organización. Nuestro postulado se ha desdibujado tanto en su aplicación a equipos como en su aplicación en el ámbito individual, aunque también se aplique lógicamente con rigor y autenticidad, para satisfacción de los afectados.

Pero, aunque el employee empowerment se orqueste con autenticidad, sólo funciona realmente bien en presencia de catalizadores; precisa, por ejemplo, de un clima de confianza (tan necesaria para todo en la empresa), de transparencia y aun de bonanza. Estamos hablando de la distribución del poder en las organizaciones y esto es muy complejo. El jefe puede, por ejemplo, estar trasladándonos una dosis de poder, que, consciente o no de ello, realmente no posee; y entonces nos puede estar situando a merced de un huracán. El buen funcionamiento del empowerment exige claridad, orden, directrices, liderazgo, transparencia, sinergia, justicia, subordinación a la colectividad, agilidad y flexibilidad en el funcionamiento de la organización: pocas veces se da todo esto y alguna cosa más que hayamos olvidado. Las más de las veces, como también Bennis y Nanus nos dicen, existe una organización formal u oficial, que es distinta de la percibida por los trabajadores, que es también distinta de la que percibiría un observador ajeno, y que asimismo es distinta de la mejor posible.

Para concretar, el poder no proviene solamente del organigrama; de hecho, los directivos pueden recibir poder de sus propios colaboradores, es decir, también éstos proporcionan a veces poder a aquéllos. Cuando hay confusión u ocultismo en los flujos de poder, el trabajador lo percibe y ya no se cree nada. Si el director del departamento o de la empresa tuviera una relación con su secretaria, lo cual es tan posible como legítimo, ésta podría convertirse en una queen bee; puede incluso serlo -queen bee- sin que haya tal relación. O sea, que la influencia persuasiva también es poder, y brota de diferentes manantiales.

Se necesita la presencia de los catalizadores mencionados, en definitiva, que a los trabajadores les guste lo que ven, para que se integren en la organización y asuman mayor compromiso y responsabilidad. Muchos trabajadores pueden asumir más de esto -compromiso y responsabilidad- si se lo recompensan económicamente, pero no hablamos de promociones sino de employee empowerment; de modo que el trabajador tiene que estar dispuesto, y su mejor disposición se produce cuando le gusta lo que ve alrededor. Nuestra experiencia es limitada, pero hemos visto aplicar el empowerment parcialmente y mezclándolo con privilegios o aparentes promociones (cambio de categoría, entrega de teléfono móvil a cargo de la empresa, plaza de aparcamiento, etc., pero sin modificar el salario o haciéndolo mínimamente): al poco tiempo, a los apoderados se les había pasado la satisfacción inicial y empezaban a sentirse excesivamente presionados, y los no apoderados seguían mosqueados. Unos y otros descontentos, porque no les gustaba lo que veían a su alrededor.

El auténtico empowerment no precisa de la elitización de unos en agravio comparativo de otros, y mucho menos cuando la división se hace de manera difícil de explicar. Hay que decir esto porque si el poder llega a los más políticos pero mediocres, en perjuicio de los más profesionales y menos políticos, los mediocres se hacen militantes de la mediocridad y actúan como perros del hortelano frente a los más profesionales.

Tampoco debe suponer el empowerment que la Dirección se desentienda del día a día, maneje de vez en cuando la válvula de la presión de acuerdo con la evolución de los números, piense siempre en nuevas alianzas estratégicas, y conceda, de vez en cuando, entrevistas a revistas especializadas, como litúrgico culto al ego. O sea, que la Dirección debe asegurarse de que el poder es debidamente administrado; parece una perogrullada, pero hay que decirlo. No hace falta que los directores practiquen la inmisción, pero sí es necesario que prevengan su propia compunción por haberse equivocado, en su caso, con las personas.

Quizá en general, los directores y mandos aciertan en las dosis de poder que entregan a sus colaboradores, pero creemos que algunos de los aciertos registrados por la estadística son simples errores no reconocidos. A un individuo se le puede entregar más poder, como consecuencia de una promoción, como consecuencia de una elitización o como consecuencia de una aplicación más o menos generalizada del empowerment; pero, en cualquier caso, hay que asegurarse antes de que sabrá administrar el poder en beneficio colectivo, y hay que comprobar después que lo hace realmente bien.

A puestos de gestión, las promociones no siempre resultan aciertos totales; no obstante, a menudo son irreversibles. Aunque parezca exagerado, cuando los directivos traspasan un cierto umbral (acceden, por ejemplo, a despacho especial con mesa redonda), ya difícilmente se cuestionará su competencia y estarán condenados al éxito; los posibles fracasos se deberán probablemente a la situación del mercado o tal vez a la incompetencia de algunos subordinados (culpables o scapegoats). Pero el empowerment es distinto porque no representa un salto cuántico. El empowerment es progresivo y es, en cierto modo, informal. Puede bloquearse y aun dar marcha atrás. Si se sabe orquestar, genera buenos resultados. Pero no hace falta defenderlo: basta pensar en los perjuicios que acarrea su ausencia; obsérvese que la carencia de la autoridad legítimamente necesaria para el trabajador, demandada y sustentada en su capacidad profesional creciente, resulta desmotivante y frustrante, y atenta contra la dignidad personal y profesional de los individuos. Hoy los jefes no pueden saber siempre más que sus colaboradores y resulta a veces patético, a los ojos de éstos, ver a aquéllos equivocarse por mor de una supuesta infalibilidad sustentada en una mezcla de superioridad y responsabilidad. Este es un caso extremo y el otro extremo es probablemente peor: que los trabajadores crean saber más de lo que realmente saben y, amparados en el empowerment, echen a perder esfuerzos propios o colectivos. Ni lo uno ni lo otro: si el lector la compartió con nosotros, recuerde los cinco ingredientes del auténtico empowerment y aun la versión empowerment plus. Creemos que no hay otra receta.

Conclusión

El empowerment sólo funciona en condiciones favorables, como tampoco las orquídeas crecen en cualquier sitio. Los trabajadores deben sentirse satisfechos con lo que ven a su alrededor para decidirse a asumir gratuitamente mayor compromiso y responsabilidad. Las orquídeas necesitan altitud, humedad, temperatura, luz... Los trabajadores tienen también su dosis de misterio, y esperan que las empresas lo descubran. Uno recuerda aquí la séptima fase (ciclo de vida de las organizaciones) de Ichak Azides, la fase aristocrática: no parece un clima favorecedor del empowerment; además predice las siguientes, hasta llegar a la décima y fatal. A veces, las empresas mueren de éxito mal digerido. El empowerment -reductor de la distancia entre el nosotros y el ellos- viene a asegurar la prosperidad de la empresa y ha de terminar de orquestarse en la sexta fase, la fase de estabilidad, para que ésta -la estabilidad- no se quiebre. Y para que los trabajadores contribuyan a desviar el rumbo que llevaba a la elitización aristocrática, y de ahí a la burocracia y la muerte. Antes de la muerte, cabe la metamorfosis; pero después de la muerte, sólo cabe la metempsícosis, y no todos creemos en ella.

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Comentarios sobre el artículo
anónimo Colombia23 de julio de 2017
El empowerment es una herramienta que puede lograr que las empresas de servicio alcancen grandes logros frente al cliente por cuanto ofrece agilidad en la atención y el tiempo es un factor valioso en las negociaciones.
anónimo Mexico10 de octubre de 2015
buen articulo, apegado a la realidad
anónimo Mexico04 de octubre de 2015
ACCESIBLE
anónimo Mexico06 de enero de 2015
Excelente artículo, lo encontré de referencia en el diplomado que estoy estudiando. Sin embargo, da una visión excelente del empowerment y sobre todo trae algunos ejemplos de la vida real que nos hacen pensar lo complicado de implementarlo de manera efectiva y lo emocionante que puede ser una vez que se multiplican los buenos resultados.
anónimo Mexico18 de agosto de 2013
ME FASCINO ESTE ARTICULO ME AYUDARA MUCHO EN EL DESEMPEÑO DE MIS FUNCIONES Y EN LA FORMACION DE MIS SUBORDINADOS, ESTARE INGRESANDO A ESTA PAGINA POR MI PARTE PARA SEGUIR APRENDIENDO Y PONERLO EN PRACTICA
JUAN ROBERTO GONZALEZ VELASCO Mexico01 de diciembre de 2012
ME PARECE UN MUY BUEN TEXTO, LO HE LEIDO NO SOLO POR OBLIGACION SINO TAMBIEN LE ENCONTRE SENTIDO U GUSTO PERSONAL CONFORME AVANCE EN LA LECTURA, BUSCARE ENTRAR CONTINUAMENTE A ESTA LIGA Y CONTINUAR LEYENDO POR MI CUENTA ¡¡FELICIDADES!!
Alirio Colombia28 de agosto de 2012
exelente comentario
J MANUEL ESPINOZA CARDENAS Mexico26 de agosto de 2012
excelente articulo lo recomiendo
fredy viveros dominguez Mexico16 de marzo de 2012
excelente articulo q bueno q lo encontre permite identificar habilidades o deficiencias en nuestro dia dia
jose alejandro rodriguez Mexico10 de marzo de 2012
Definitivamente es un articulo de suma importancia que puede ayudar cambiar el rumbo de muchas empresas sobre todo si se aplica en las dependencias publicas y gubernamentales,gs.
Marcos Rodriguez M. Mexico23 de diciembre de 2011
En la actualidad se puede apreciar claramente que Empowerment está cambiando y revolucionando la manera de operar en las empresas permitiendo o involucrando a todos sus empleados en el éxito de la empresa.
Cesar Fonseca Mexico01 de julio de 2011
Y si la gente hoy no aprovecha el empowerment? que sera de las empresas? en verdad un gran articulo muy completo, y de gran ayuda, y pasa el tiempo y siempre es un tema actual.
anónimo Ecuador27 de marzo de 2011
son articulos de gran ayuda para mi carrera
Antonio Alfaro Mexico11 de abril de 2010
El empowerment es una herramienta estrategica valiosa, que debe ser bien administrada, saber el porque? se otorga, para que? y para quien? se designa, es ya más común de lo que pensamos,brinda mejoria en la autoestima, pero debe conservarse e incluso ganarse diariamente con acciones positivas, es decir que debe estar en manos de lideres integrales, falta aún por desarrollarse más. Interesante sería verla aplicada más comunmente en el sector público, bien dirigida tendria un impacto importante en la mejora de la productividad en las organizaciones publicas o sociales. Es tiempo ya de descentralizar el poder público. Gracias.
jose esteban coronado rojas Mexico02 de abril de 2010
el poder es dado o llega a las personas que tienen algo que hacer para la comunidad
Grecia Mexico20 de enero de 2010
Excelente articulo. Soy estudiante de comunicación organizacional, su articulo me pareció muy interesante y me abrió las puertas a un tema desconocido. Gracias
anónimo Mexico25 de julio de 2009
es cierto que para que ina empresa logre un trabajo en conjunto debe contar con una herramioenta como empowerment para lograr que todo el equipo trabaje para un fin común.
esperanza vieyra cortés Mexico11 de junio de 2009
el empowerment es una herramienta de pensamiento orizontal, nos ayuda a que el empleado desarroye sus ideas, si él empleado crece la empresa crece, así mismo los dos ganan.
JOSE ANTONIO FERNANDEZ LOZADA Mexico02 de enero de 2009
La evolución de las empresas en un mundo globalizado demandan individuos que contruyan, dirijan y sean proactivos, los equipos de trabajo tendran mayores retos y mejores resultados si se enfocan a explotar lo mejor de cada uno, el empowerment s una pieza fundamental que permitira ser mas competitivas a las organizaciones y sera una forma de vida que sacara a flote lo mejor de los individuos que quieran trascender y tomar decisiones para alcanzar los objetivos de las empresas.
dolores natalie montero hernandez Mexico18 de diciembre de 2008
el empowerment es muy interesante sobre todo para trabajar en equipo en especialmente te enseña que la responsabilidad en tu desempeño es de suma inportancia
blanca estela ugalde alcantara Mexico07 de junio de 2008
es un excelente artìculo, ya que anteriormente no tenìa conocimiento del tema y de esta manera se asegura el èxito de la empresa
anónimo Mexico23 de octubre de 2007
El empowerment sólo funciona en condiciones favorables, como tampoco las orquídeas crecen en cualquier sitio. Los trabajadores deben sentirse satisfechos con lo que ven a su alrededor para decidirse a asumir gratuitamente mayor compromiso y responsabilidad. Las orquídeas necesitan altitud, humedad, temperatura, luz... Los trabajadores tienen también su dosis de misterio, y esperan que las empresas lo descubran. Uno recuerda aquí la séptima fase (ciclo de vida de las organizaciones) de Ichak Azides, la fase aristocrática: no parece un clima favorecedor del empowerment; además predice las siguientes, hasta llegar a la décima y fatal. A veces, las empresas mueren de éxito mal digerido. El empowerment -reductor de la distancia entre el nosotros y el ellos- viene a asegurar la prosperidad de la empresa y ha de terminar de orquestarse en la sexta fase, la fase de estabilidad, para que ésta -la estabilidad- no se quiebre. Y para que los trabajadores contribuyan a desviar el rumbo que llevaba a la elitización aristocrática, y de ahí a la burocracia y la muerte. Antes de la muerte, cabe la metamorfosis; pero después de la muerte, sólo cabe la metempsícosis, y no todos creemos en ella.
fernando bernal Mexico23 de abril de 2007
EL ARTICULO ES MUY INTERESANTE, PERO DEFINITIVAMENTE HAY QUE ENSEÑAR PRIMERO A LOS EMPLEADOS A TRABAJAR CON EMPOWERMENT, YA QUE SE PUDIERA CONVERTIR EN UN ARMA DE DOS FILOS AL NO DARLE EL USO ADECUADO.
Marco A. Sordo Mexico24 de febrero de 2007
Excelente articulo, muy ilustrativo y contundente.
Ulises Martell Mexico12 de febrero de 2007
Sin duda el artículo nos lleva a la reflexión, la alta relación que tiene el Liderazgo con el Empowerment. Dentro de las cosas que hay que reflexionar es: ¿estámos implementando adecuadamente Empowerment el día de Hoy?...¿Quién analiza si la actualidad es lo mejor para implementar Empowerment?
Pablo Velasco R Mexico19 de octubre de 2006
Es muy interesante este articulo ya que nos abre el panorama, para ser mejores en lo individual como en el grupal, nos da mas herramientas para ser mejores en nuestra organizacion
JORGE GUARNEROS AGUILAR Mexico13 de agosto de 2006
Es interesante leer las diferentes formas de percepción y conceptualización del Empowerment, en todo caso brinda la oportunidad de trasmitir poder de decisión y actuación, lo que acerca a las personas a la satisfación de mejorar la calidad de sus resultados, integrando un trabajo individual y grupal.
Ricardo Ortuño Moreno Mexico08 de agosto de 2006
Es indiduble que saber manejar el empowerment, y el liderazgo es esencial en las nuevas condiciones de las empresas actuales, la cultura del empowerment se debe de considerar en cada empresa con el fin de lograr los objetivos, el artículo nos maneja un panorama completo de estás actividades
mayriela morales Venezuela27 de julio de 2006
es importate este articulo es necesario que sigan, en estos momentos estoy realizando mi tesis de grado con respecto al empowermwnt y es necesario indagar en articulos importantes como este, los felicito, este tipo de comentario son importates y necesarios para el crecimiento personal del autor. felicitaciones...
anónimo Venezuela13 de mayo de 2006
sigan asi
Maria Eugenia Vasquez Ballesteros Colombia09 de marzo de 2006
excelente comentario cuenta toda la verdad del asunto y tiene que ver mucho con que cada empresa tiene y crea un estilo particular de administrar y dirigir su personal. hasta ahora nadie ha dado una receta de tipo universal, cada empresa se adapta a lo que pueda y como vea la mejor manera de sobresalir y diferenciarse ante las demas.
oscar arana Perú28 de diciembre de 2005
En primer lugar para felicitarlos por sus conceptos; empowerment se puede aplicar a toda empresa, para esto necesitamos tener claro quienes implementan esta herramienta y en cuanto tiempo vamos a evolucionar para lograr resultados positivos o de impacto. Si se tienen claros los conceptos y la convicción de liderazgo del gerente formal con una visión compartida por todos y cada uno de los miembros de la empresa, el éxito está asegurado.
Desde Perú el ungido, la tierra del sol de los Incas, les reitero mis felicitaciones.
JUAN MIGUEL DE LEON R. Dominicana09 de diciembre de 2005
Sin lugar a duda que el Empowerment le permite al empleado una mayor responsabilidad en la toma de decision, donde este tiene un mayor poder en las tareas que realiza y mayor responsabilidad en su trabajo, aumentado el liderazgo en el
laura Mexico10 de noviembre de 2005
Saber manejar el liderazgo en las empresas y en todas partes es de suma importancia y considero que el articulo menciona los puntos necesarios para llevarlos acabo.
tacuba Mexico20 de septiembre de 2005
definiciones de las caracteristicas del empowerment y sus relaciones con las personas y la empresa
anónimo Mexico17 de septiembre de 2005
Un tema muy apasionante y que nos da una prespectiva muy amplia de como en la actualidad el uso de los recursos por las personas apropiadas con la facultad para hacerlo es la mejor inversión y lo más productivo ya que se maneja el recurso en manos de quienes tienen la experiencia y estan en el campo por que tambien tienen el contacto directo y estan en donde se genera la oportunidad y la necesidad, la herramienta del Empowerment en las empresas es y sera la diferencia entre triunfar, llegar a los objetivos o simplemente apostar a que se den las cosas.
Rodolfo Guzman Mexico06 de septiembre de 2005
La cultura del empowerment deberá aplicarse y adaptarse de manera particular en cada empresa y desde los mas altos niveles convencidos y actuando con el ejemplo de descentralizar el poder de toma de decisiones consientes que es un proceso que lleva tiempo ver los frutos.
Karina Ferzuli Mexico26 de agosto de 2005
El empowerment bien utilizado lleva al líder a ejercer su liderazgo de la mejor forma adquiriendo así la confianza y compromiso del equipo de trabajo para el logro de los objetivos en forma más rápida y efectiva.
Guido Garita Fuentes Costa Rica26 de agosto de 2005
Me parece una buena sinopsis de lo que engloba el empowermet, de hecho ilustra muy bien lo que malentendemos como empowerment, que resulta una delegacion de tareas, en donde creemos ¨motivar a un empleado¨por agregarle mas carga de responsabilidad sin autoridad.
Jorge Duarte Mexico26 de agosto de 2005
Este articulo nos ayuda a entender mas el concepto del Empowerment.
Requerimos personal comprometido y con un verdadero sentido de pertenecia en la Organización, que en base a una buena preparación asuma la responsabilidad y la realice con verdadero profesionalismo.

Gracias...
Servando Jesús Moreno Sánchez Mexico26 de agosto de 2005
Es un artículo donde nos dan una idea clara de la evolución de las empresas y de la manera de aplicar el empowerment, así como de el evitar errores recurrentes durante la implementación.
anónimo Mexico26 de agosto de 2005
Empowerment es una excelente herramienta que como se comento no es aplicable a todas las empresas ya que solo es funcional cuando el empleado esta de acuerdo y convencido de los procesos de la empresa, debe de existir un proceso previo que ayude al empleado a tomar las decisiones correctas, si no existe este periodo previo de preparación puede no funcionar adecuadamente.
anónimo Mexico25 de agosto de 2005
Un buen lider es aquel que distribuye su liderzgo en su equipo de trabajo, permitiendoles tomar sus desiciones con responsabilidad y profesionalismo,para alcanzar los objetivos comunes es necesario que el factor humano se sienta apoyado y tenga el sentido de pertenencia de la compañia.
Arturo Bazán Castañeda Mexico25 de agosto de 2005
Realmente interesante y sobre todo clarificante el concepto del Empowerment actual. La vivencia que uno tenga de este, así como de su buen manejo y resultado, será factor determinante en el éxito en equipo que uno desee realizar.
El tradicional modelo del gerente que controla y los empleados controlados, ya no sirve. "Para crear un ambiente de trabajo facultado es preciso pasar de una mentalidad de mando y control a un ambiente de responsabilidad y apoyo en el cual todos los empleados tienen la oportunidad de dar lo mejor de sí mismos”.
Aarón Cruz Jaimes Mexico24 de agosto de 2005
"EL VERDADERO LIDER PERMITE QUE SUS COLABORADORES UTILICEN SU PODER DE DESICION; AUN CUANDO ESTOS SE PUEDAN EQUIVOCAR; SIN EMBARGO PARA EVITAR ESTO, PRIMERO LES ENSEÑA CON EL EJEMPLO, LA MANERA CORRECTA Y JUSTA DE UTILIZAR ESTE PODER.....ENSEÑA PRINCIPIOS CORRECTOS Y ELLOS MISMOS SE DIRIGEN.
anónimo Mexico21 de agosto de 2005
Es indepensable tener una actitud de liderazgo humanista, objetiva y responsable como es el empowerment, que vistan el trabajo y desempeño de un puesto gerencial y no que el "puesto" quiera vestir de lider a quien ocupa la gerencia. Saludos.
anónimo Mexico21 de agosto de 2005
Sin lugar a dudas, todos los ejemplos nos explica claramente. que hoy en día el Empowerment a venido a revolucionar, y cambiar la mentalidad de las empresas.
y para que estas, tengan exito es necesario delegar autoridad, a las personas y/o compañeros que conocen el mercado. (EMPOWERMENT)
Alejandro Cháidez valverde Mexico19 de agosto de 2005
El enterarnos de como delegar esta herramienta a los integrantes del equipo y poder dar una autonomía nos permite definitivamente enfocarnos en otras actividades gerenciales. Definitivamente es un tema muy bueno, bien manejado, ejemplificado.

el compartir en el mismo los sentimientos de los componentes que impacta a las personas nos permitirá hacer ver la importancia de esta herramienta en los integrantes del equipo.
ODORICO SUAREZ Mexico19 de agosto de 2005
Cuando tenemos una precocupacion excesiva acerca de nuestro ambiente laboral, podemos caer en el error de solo exigir el cumplimiento de una cuota, sin considerar herramientas como el empowerment, que es necesario subrayar tiene que comenzar desde la alta direccion.

Gracias por brindarnos esta informacion tan enriquecedora.

Odoriko.
Ma Eugenia Ochoa Mexico19 de agosto de 2005
Muy buena herramienta.
Comparto que para desarrollarlo y llevarlo a cabo exitosamente se tienen que romper con muchos paradigmas.
Lo interesante de ello, es el reconocimiento, satisfacción y la confianza que se le otorga al empleado de tener la libertad de trabajar responsablemente con creatividad y reconociendole además, que es parte importante generadora del constante éxito de su empresa; lo cual es muy motivante.
anónimo Mexico19 de agosto de 2005
Me he dado cuenta de la importancia de emplear en forma correcta la herramienta de empowerment, lo que nos permitirá tener equipos realmente comprometidos con su trabajo y con sus resultados.
Julio Torres Brito Mexico18 de agosto de 2005
Empowerment, sin lugar a dudas es una herramienta que nos permitiría en mucho, contar con equipos altamente responsables en la toma de desiciones que llevarían a un grupo a lograr más y mejores resultados, al estar involucrados en el proceso de establecimiento de objetivos y análisis de resultados.
p villamil18 de agosto de 2005
super bueno, apenas para un copy paste, y ya!!!!! acabe mi tarea.
Juan Manuel Azpiri García16 de agosto de 2005
El revisar éste artículo nos permite ver el empowerment desde varios puntos de vista permitiendo recapitular y tomar acciones de inmediatas para trasmitirlas a nuestros equipos de trabajo.
jose heriberto briseño moya Mexico16 de agosto de 2005
felicidades!!!!! me parece un tema excelente ya que en estos tiempos es muy importante que el empleado tenga influencia y poder de desición en sus actividades de trabajo diario.
anónimo Mexico16 de agosto de 2005
El empowerment es necesario ante la magnitud de las empresas y del compromiso de debe existir entre sus empleados sobre el resultado de la misma.
solangel Venezuela06 de julio de 2005
el empowerment esta super claro
ruben Venezuela26 de junio de 2005
muy interesante
Ricardo Hernandez Venezuela18 de junio de 2005
es un articulo muy bueno los felicito
Reciba un cordial saludo de Ricardo Hernandez.
He leido por este medio sobre sus articulo, soy un estudioso de
las modas gerenciales, deseo saber si ud. me puede ayudar emviandome
una investigación, donde se aplique el modelo gerencial Empowerment.
Sabiendo agradecer su aporte de ante mano, me despido.
Lic. Ricardo Hermandez
San Cristóbal-Venezuela

anónimo Venezuela11 de junio de 2005
Es un articulo excelente, y nos ayuda a entender el concepto del Empowermwnt.
Se requiere de personal comprometido y con un verdadero sentido de pertenecia de la Organización, que luego de una preparación para asumir la responsabilidad, la realice con verdadera etica y profesionalismo.
Hay que preparar a los apoderados para enfrentar esta responsabilidad.
Los felicito......
Luz María Dobarganes Mexico14 de mayo de 2005
como visión introductoria ¡Magnífico!
anónimo Colombia05 de mayo de 2005
ese articulo es una completa perdedera de tiempo, no es mucho lo que dice de lo que se necesita y mucho de lo que ya sabemos. ademas aburre desde el instante donde se inicia la presentacion.
Ing. Oscar Romero Mexico11 de abril de 2005
Me parece que les falto mas informaciona ya que el "EMPOWERMENT" abarca mas conceptos y mas ares de la empresa.
No hablan del Liderazgo ya que es un factor clave para el crecimiento del grupo de trabajo EMPOWERMENT
Alfonso Martínez Hernández Mexico05 de marzo de 2005
Muy Interesante resulta este Articulo, ya que se refiere a los cambios que demandan los tiempos actuales , en cuánto al poder para tomar decisiones que permitan la productividad de las personas y de las empresas en estos tiempos actuales que asi lo demandan , por la globalización y el cambio constante , que demandan practicas innovadoras y diferentes a las de antaño(renovarse o morir)
Juan Franco Espejel Mexico04 de marzo de 2005
El articulo me perece adecuado y muy importante para poner en practica inmediatamente sobre la practica del empowwerment en las corporaciones exitosas, el unico riesgo es que otros colegas no lo entiendan
Javier Mondragón Castro Mexico04 de marzo de 2005
Me brinda una mejor Dirección y Visión en la implementación del Epowerment en una organización marcando la diferencia entre autoridad y poder en un ambiente de trabajo coordial y con un objetivo común y para la colectividad de la organización.
Arturo Yáñez Larios Mexico03 de marzo de 2005
Es un excelente artículo, nos muestra una clara tendencia de las organizaciones hacia facultar el talento humano para la toma de desiciones y responsabilidad de los resultados, a pesar de la resistencia generacional hacia dicho cambio, y a nosotros nos está tocando virvilo, somos privilegiados.
José Luis Nava Santacruz Mexico01 de marzo de 2005
Considero que es un articulo interesante, en el cual se expresan claramente diversos conceptos sobre el tema empowerment, se hace mención de que empowerment funcionan mejor cuando las cosas estan bien y que debe existir compromiso y responsabilidad de quién lo aplique, no importando su jerarquia, creo que esto es la base del exito de empowerment.
Fernando Cetina Escamilla Mexico28 de febrero de 2005
Me llena de gusto saber que exisite nuevas y mejores formas de ejercer la autoridad y estoy convencido que las Empresas que apliquen el Empowerment estaran destinadas al Exito. ojala yo pueda vivir este cambio.
DAVID VARGAS RAMIREZ Mexico27 de febrero de 2005
Es fundamental establecer la diferencia clara entre delegar y empowerment, para que el colaborador vaya tomando conciencia de lo importante que es su aportación. De igual manera es clave en el proceso de asumir un verdadero empowerment, el aclarar que es necesario contar con guías orientadas a las directrices de la compañía, pero siempre en común acuerdo y que todo proceder deberá asumirse al igual que su consecuencia para impactar a la compañía. (el equipo).
anónimo27 de febrero de 2005
Definitivamente la Confianza que se le deposite al colaborador para hacer uso del empowerment es fundamental en el logro de los objetivos, así mismo el control del mismo con la Diciplina, Control y Creatividad serán elementos que permitan el uso óptimo del recurso, y además la satisfacción y bienestar del colaborador reflejado en sus acciones y trabajo en equipo aumentarán el Liderazgo de todos los integrantes.
MARIO ENRIQUE Mexico26 de febrero de 2005
Estoy de acuerdo con el artículo, apesar de que es un poco complicado (mas no imposible) tratar de cambiar una dirección de trabajar que se ha implementado por muchos años, en la medida que se tenga un compromiso real en ambos sentidos (directores-trabajadores) ayudara a que este proceso se realice de una manera mas rápida y eficiente.
ricardo cerda Mexico26 de febrero de 2005
El artículo me parece bien fundamentado y cumple el propósito de hacer reflexionar sobre el rol que desempeñamos en una empresa y la forma de mejorar la relación y resultados.
MARCO A RAMOS SANCHEZ Mexico20 de febrero de 2005
La importncia del desarrollo a nivel gerencial es importante y mas cuando se cuenta con un recurso como empowerment,llevando al exito a una empresa
isis sebastiani orrego Perú16 de noviembre de 2004
yo pienso que uno puede delegar la autoridad a una persona pero jamas la responsabilidad pués, ésta cae directamente sobre la persona a quien le fue asignada la responsabilidad.
Es por ello que tenemos que tener conciencia de ello antes de asumir compromisos que no sabemos si vamos a responder de manera, no solo eficaz, sino eficente para el logro, no solo de nuestros objetivos, sino de la entidad para la que estamos trabajando.Esto lleva(pienso yo)al exito de las grandes empresas por la calidad humana que labora alli.
roxana maribel tejada09 de noviembre de 2004
me gusta el aticulo pero me gustaria saber mas informacion sobre empresas que alcanzaron el exito con el empowerment.
Shirley Muñoz Morales Colombia09 de septiembre de 2004
El articulo es reflexivo, y lleva a revisar la cultura existente en la organización para determinar en que posición nos encontramos para entrar al mundo del empowerment.
anónimo Perú24 de agosto de 2004
Tèrmino nuevo e interesante, hay que saber delegar funciones y responsabilidades para obtener el èxito deseado
ricardo Mexico18 de julio de 2004
es una pagina excelente.
omar rafae diwuan barreto Venezuela12 de julio de 2004
deverdad esta pagina esta muy buena y los felicitos
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