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Todas las organizaciones, a lo largo del tiempo, evolucionan a través de diferentes etapas. Sin embargo, los modelos empleados para comprender el conjunto general de las organizaciones resulta poco específico para explicar la dinámica de las “muy particulares” empresas familiares. Y este es precisamente el caso de la mayoría de las Empresas de Transporte.
Para los accionistas del sector transportista del país, integrado casi en su totalidad por empresas familiares, la compresión de los retos que cada etapa de la empresa plantea resulta de vital importancia, a fin de garantizar no sólo su supervivencia sino los estándares de competitividad necesarios para desempeñarse en un escenario de creciente intensidad de lucha. En este sentido, el modelo desarrollado por John Ward resulta de gran utilidad tanto por su sencillez como por su elevado poder analítico.
Etapa 1 - Inicial
- El Fundador
- Espíritu Emprendedor | | | | | Etapa 2 - Intermedia
- Asociación de hermanos
- Profesionalización | | | | | Etapa 3 - Avanzada
- La dinastía familiar o confederación de primos
- La sociedad de cartera | |
ETAPA I: “El Fundador”
En esta etapa la organización es pequeña y dinámica. Y su naturaleza se caracteriza por un rápido crecimiento y elevadas exigencias de tiempo y dinero. El propietario fundador tiene un compromiso profundo con el éxito de la empresa. Las expectativas económicas de la familia, son básicas y su objetivo focal es el éxito del negocio. A los accionistas les preocupa: El liderazgo de la empresa, la asignación de las posiciones claves, la planificación del patrimonio, y la seguridad a su inversión.
La dirección de la empresa se caracteriza por un espíritu emprendedor, buscando respuestas proactivas a sus preocupaciones, las cuales se centran en la supervivencia y el crecimiento de la organización. El desarrollo de las personas en la Empresa se basa en la antigüedad, la afiliación, la amistad y la nacionalidad. La estructura de la organización se va construyendo al crear posiciones para las personas y no en función de la eficiencia de los procesos de trabajo. En estos casos se oye decir algo como: “Que hacemos con José, donde lo ponemos, recuerden que tiene 10 años con nosotros...y es sobrino del señor Pedro, bueno podemos ponerlo como encargado de mantenimiento...¿Qué les parece?
En esta etapa el fundador toma decisiones de alto impacto para el futuro del negocio:
- No mandar a los hijos a la universidad, por que prefiere integrarlos rápidamente al negocio para que aprendan.
- Enviarlos a la universidad para que sean profesionales exitosos y no se relacionen con el negocio, especialmente uno “tan sacrificado” como el del transporte.
- Enviarlos a la universidad a formarse para que gerencien y mejoren el negocio.
- Negarse a pasarles “el testigo”. Es decir, ceder el liderazgo de la empresa a la segunda generación, lo cual da inicio a una convivencia compleja, en donde el fundador hace oídos sordos a las nuevas ideas de sus hijos, por considerar que el único que conoce el negocio es él.
ETAPA II: “La Asociación de Hermanos”
En esta etapa Intermedia, el negocio se encuentra en su fase de madurez, en la cual se suma el aprendizaje del negocio durante su tiempo de existencia. Es una organización más grande y mas compleja. El fundador desea el control y la estabilidad. Aumentan las necesidades familiares, se desean mayores comodidades, mejor educación para los hijos, de modo tal que el objetivo focal de la familia es el crecimiento organizacional, la formación y la integración de los hijos mayores al negocio.
“Los Hermanos”, trabajan para mantener el espíritu de equipo y la armonía, así como la propiedad familiar. En este punto, la formación adecuada y oportuna de la segunda generación es clave para lograr los objetivos de largo plazo, el mantenimiento de la propiedad y el éxito familiar.
Los directores de la organización se preocupan por adoptar sistemas profesionales de dirección, desarrollar estrategias que permitan revitalizar la empresa, desarrollar procesos de cambio planificado, desarrollar sistemas de gestión de recursos humanos, adopción de nuevas tecnologías, contratan personal profesional, definen una visión de futuro y alineación de la organización en torno a ella.
Esta es un etapa de decisiones claves para la sobrevivencia y el crecimiento. En algunos paises latinoamericanos, existen varias organizaciones de transporte que están en esta situación, y tendrán éxito sólo aquellas en las cuales sus fundadores hayan delegado a sus hijos el liderazgo autónomo y responsable de la organización. Adicionalmente, tendrán éxito aquellas que hayan logrado desarrollar una sólida “Asociación de Hermanos”, con valores claros, capacidad profesional, capacidad de escucha y aprendizaje, humildad personal, y una visión de futuro compartida. En esta etapa es clave contar con una segunda generación fortalecida en los principios y valores que llevaron al fundador a lograr el éxito, capaz de convertirse en la piedra angular del proceso de modelaje a la nueva sucesión.
ETAPA III: “Dinastía Familiar o Confederación de Primos”
En esta etapa avanzada. En ella suele necesitarse una regeneración estratégica y la realización de más inversiones. El tamaño y la complejidad se mantiene. El fundador está en su proceso de “semi retiro”, comienza a interesarse por otras cosas, en muchos casos siente deseo de descansar. La siguiente generación trabaja por el crecimiento y desea realizar nuevos cambios.
Las expectativas económicas son mayores y surgen deseos de mayor seguridad y de ser generosos con amigos, compatriotas, etc. El objetivo de la familia se focaliza en la armonía y la unidad familiar. Las principales preocupaciones de los integrantes de la “Confederación de Primos” son: la distribución del capital social y los dividendos, incrementar los niveles de beneficio, liquidez de los accionistas, tradición y cultura familiar, resolución de conflictos familiares, participación y funciones de la familia, definición de la visión, misión de la familia y del vínculo entre ésta y la empresa.
Las preocupaciones en los términos de la dirección son: La asignación de recursos, la supervisión de la cartera de inversiones, el desarrollo de una nueva cultura organizacional, la definición de los procesos sucesorales y de liderazgo, el rendimiento de la inversión, el desarrollo de planes estratégicos y las relaciones con los accionistas. Cada etapa presenta sus problemas y retos particulares, pero en ésta se centran la mayor cantidad y variedad de fuerzas centrífugas que es necesario contrarrestar adecuada y oportunamente para que la familia no pierda su patrimonio. En este momento de problemas, luchas de poderes, crisis, necesidad de cambios radicales y temores, las empresas familiares se encuentran con la vulnerabilidad perfecta para ser adquiridas por las grandes multinacionales que ingresarán al mercado y las que ya están aquí.
Este modelo, como todos representan la simplificación de un fenómeno complejo, por lo tanto, puede ser que no describa perfectamente a su empresa. Sin embargo, hágale usted las variaciones que considere, según la realidad de su empresa y verá que le servirá de mucha ayuda para organizar y definir la situación actual en términos del proceso evolutivo. Es un primer paso muy importante para dar inicio al proceso de revisión y análisis del momento que vive su organización e iniciar así los procesos de transformación que aseguren la supervivencia y el crecimiento para las futuras generaciones.
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Este artículo es Copyright de su autor(a). El autor(a) es responsable por el contenido y las opiniones expresadas, así como de la legitimidad de su autoría.
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2) se haga referencia al autor (Andreina González Ettedgui)
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4) se provea un enlace al artículo original (http://www.degerencia.com/articulo/
empresas_familiares_sabe_usted_en_que_etapa_de_evolucion_se_encuentra_su_empresa)
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Comentarios sobre el artículo |
| | DIANA CAROLINA ARCINIEGAS ROJAS |  Colombia | 01 de julio de 2008
| | GRACIAS POR TENERME ENCUENTA OK
| | anónimo |  Venezuela | 12 de septiembre de 2005
| me gusta mucho rafael
| | Florencio Antonio Tórtola Flores |  Guatemala | 06 de mayo de 2005
| | La Dirección de las empresas familiares es cada día más compleja, puesto que un Gerente debe manejar, además de la unidad familiar, otras variables tales como: Políticas de Gobierno, Glovalización económica, Mercados internos y externos, etc. Sin embargo, aportaciones como estas de de Gerencia, contribuyen al crecimiento de Emprendedores.
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