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En torno a los libros de empresa

AUTOR(A): Jose Enebral Fernandez TEMA: Libros de gerencia PUBLICADO: 23/05/2013
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Me lo comentaba hace tiempo un colega. En la editorial le dijeron que su libro era demasiado “científico”, y que tratara de hacerlo menos serio, más ágil, de más sencilla lectura y mayor complicidad con el lector. No lo consiguió en suficiente medida, y se lo publicaron finalmente con otro sello de la casa. Quizá el libro no resultara suficientemente ameno —ni acaso suficientemente interesante—, pero él se proponía ofrecer a directivos y profesionales, con cierto detenimiento, algunas reflexiones en la sugestiva área de conocimiento que abordaba.

Cuando me relataba el caso, convinimos en que, así como una prestigiosa agencia de conferenciantes decía años atrás estar en el negocio del “entretenimiento oral de públicos selectos”, una editorial de libros de empresa podría pensar más en contribuir al ocio de los directivos, que en hacerlo a su desarrollo. De hecho, también en la enseñanza a menudo puede que se valore más un seminario por ameno (entretenido), que por efectivo (aprendizaje valioso, aplicable). Estas y otras cosas comentamos a nuestro aire —sin mayores pretensiones—, aunque pronto hablamos de otra cosa y ahora quisiera prolongar el recuerdo y la reflexión.

Sí, en verdad y por ejemplo, una película, o un programa de televisión, puede destacar por su número de espectadores, pero caben otras consideraciones al valorar su contribución al cine o a la televisión. Y así con los libros de empresa. En la universidad, los libros han de facilitar el aprendizaje de los alumnos en los diferentes campos, pero la cosa es ciertamente diferente para los directivos en ejercicio, incluso aunque se hable mucho del aprendizaje y desarrollo personal-profesional permanente.

Algunos directivos intermedios esperan que sus acciones formativas habituales —lecturas incluidas— resulten amenas, entretenidas, y la verdad es que cuentan con razones para ello ya que, por mucha ciencia que se les ofrezca, no van a conseguir recetas específicas o ajustadas, aplicables en las muy particulares situaciones que cotidianamente han de encarar. (No obstante, es cierto que el afán de aprender y saber de otros no pocos ejecutivos y directivos supera a veces sus necesidades más inmediatas, y hasta puede sobrepasar su afán de logro o de poder).

Son numerosos los aspectos a considerar, pero habría que decir que, así como en otros campos del conocimiento parece haber gran atención al rigor científico, en la literatura del Management podemos encontrar certero saber y, asimismo, singulares e interesados puntos de vista de autores no tan científicos, aunque bastante amenos algunos. Para publicar un libro (o un artículo) se precisa una editorial interesada en hacerlo, y acaso tenemos por expertos a autores que no siempre lo somos tanto. Ocurre también con los conferenciantes, algunos de los cuales son percibidos a veces como “teóricos de salón”, por muy entretenido que sea su discurso. De estas cosas hablábamos.

De modo que, en principio y entre los llamados libros de empresa (en una reunión a que asistí hace meses, surgía la pregunta de qué debemos entender por tales), habríamos de considerar, por un lado, los que contribuyen con rigor a alguna de las áreas de la Economía y el Management (o al desarrollo de directivos y trabajadores) y, por otro, aquellos menos ambiciosos o rigurosos en lo científico, y quizá más orientados a la reflexión oportuna, acaso entretenida, aunque pasajera. Seguramente esto es una simplificación mía muy atrevida, pero sí que hablo a veces con mis colegas de libros de una única y rápida lectura, y libros de consulta, llenos de anotaciones a las que uno prevé acudir de nuevo.

En todo caso, quizá con frecuencia solemos celebrar más la calidad o limpieza de la redacción que la del significado; el ritmo ágil y la expresión algo desenfadada, que la profundidad o rigor del pensamiento. Y también somos lógicamente más aquiescentes y menos exigentes cuando sintonizamos con el ideario del autor, y no tanto en caso contrario. Si uno se alinea con la Teoría X de McGregor, acaso se siente incómodo, inquieto, ante las creencias de la Teoría Y, y al revés.

Ocurre también con la globalización de la economía. Hay autores muy globalistas (me lo pareció Ohmae), que acaso dividirían el mundo en regiones económicas al margen de las fronteras nacionales, como también los hay más alineados con las divisiones políticas establecidas (más moderados, diríase). No podemos decir fácilmente —ni en esto, ni en lo de las teorías de McGregor— que una postura sea buena y la otra mala; su idoneidad depende de las circunstancias y otros factores, y debemos percibirlas como estereotipos.

Acudiendo a experiencias propias de lectura, he celebrado de modo muy especial algunos libros de ejecutivos retirados, como Watts S. Humphrey o John S. Rydz, como también algunos de los clásicos, escritos por Drucker, Bennis, Senge, Porter… Asimismo y entre lo relacionado con el desarrollo del individuo, aunque no he leído mucho (y acaso lo poco no me ha lucido), lo he hecho con satisfacción ante Goleman, Cooper, Marina, Csikszentmihalyi, Piñuel, Herreros, Gladwell…, sin olvidar a Sun Tzu, Maquiavelo o Gracián. Me parecía preciso y oportuno este párrafo antes del siguiente.

Sí, también he topado con unos pocos libros que, aunque de ágil lectura, me han parecido científicamente modestos y aun negativos; es decir que, en mi particular percepción, restaban más ciencia de la que añadían. Algunos partían de premisas muy llamativas en busca de la complicidad del lector; premisas que me sonaban falaces. Luego —porque seguía yo leyendo para ver adónde me conducían—, los autores construían sus mensajes o modelos mediante atrevidas inferencias (siempre en mi particular opinión), y hasta llegaban a abstracciones que más me parecían delirios.

Así como hay autores muy enriquecedores y alineados con el sentido común, otros tratarían a veces, a mi modo de ver, de manipular a los lectores, acaso para vender sus servicios o servir a intereses específicos. Y hay, desde luego, espacio para quienes puedan estar equivocados en sus premisas o propuestas, por muy honrosa que sea su intención, porque cada uno de nosotros vemos las cosas a nuestra manera (sin ser siempre conscientes de ello).

Todo es en verdad complejo pero hace poco topé, por ejemplo, con que un economista americano, Michael Jensen, había sido premiado en España por su visión de la integridad de los directivos, y me resultó llamativo: ya lo he comentado alguna vez. Para Jensen (coautor en varios libros sobre el tema), la integridad consiste en “hacer honor a la palabra dada”, al margen de la moral y la ética. Según él, constituye un error el hecho de situar la integridad en el contexto normativo de la ética y la moral, y lo preciso es mantener la palabra dada (aunque, en su modelo, se permite faltar a ella si no se puede mantener).

Creo, acertado o no, que la profesionalidad no se beneficia de esta visión no muy exigente de la integridad; en cambio, la visión (con reflexión moral incluida) que nos ofrecía el también americano Stephen Carter sí me pareció muy positiva, más preventiva de la corrupción... Pero sigamos ahora con otro recuerdo, más alineado con lo de colocar, promocionar, los productos propios.

También lo he señalado otras veces. Sandra Díaz y Marian García, en su libro Dirección por Hábitos. Un modelo de transformación, rechazaban con rotundidad la Dirección por Objetivos (DpO) que propusiera Peter Drucker mediado el siglo XX, porque alguien (no identificado por las autoras) había dicho que “reduce al obrero a una herramienta viviente, con esquemas de bonos diferenciales para inducirle a emplear hasta la última onza de energía” . La frase en realidad correspondía a Edward Cadbury, que la escribió en torno a 1914… refiriéndose, obviamente, a situaciones creadas por el llamado taylorismo.

Puede desde luego criticarse la Dirección por Objetivos, pero quienes (por ejemplo, Deming) lo han hecho con argumentos sólidos, han apuntado más a su aplicación, a su implantación, que a la esencia teórica del sistema. Pero sí, algunos autores han criticado, y aun denostado, la DpO en beneficio de sus modelos, sin conseguir imponer estos sobre aquella.

Otra teoría de la gestión que he visto afectada en algunos libros es la de las competencias. Como se sabe, el competency movement surgió hace cuarenta años a partir de un artículo de David McClelland. Este psicólogo americano, como quienes se sumaron a esta corriente de pensamiento, vinculan naturalmente el concepto de competencia al puesto ocupado: se es competente o no para un cierto puesto, para una cierta función, que exige determinadas competencias. Para la efectividad en un puesto no bastaba un currículo brillante y una buena calificación en los tests de inteligencia al uso, y así llegó la gestión por competencias.

Pero el profesor español Ginebra (“la gestión de personas es fundamentalmente gestión de incompetentes”) señala diez “incompetencias” fundamentales de las personas, sin que parezcan relacionadas con un puesto específico sino más bien genéricas; incompetencias que han de ser debidamente diagnosticadas y tratadas por el jefe. Habla del despistado, el distraído, el deprimido, el asfixiado, el bobo, el pasota, el caradura… y, en último lugar, del incapaz (cuyo tratamiento es la reubicación). Quizá no todos optemos por generalizar la incompetencia, ni veamos necesariamente como incompetencias algunos de estos rasgos. (El asfixiado podría estarlo legítimamente, como señala el propio autor, y en general no faltará quien sitúe mayores incompetencias en niveles superiores, en sintonía con los argumentos de Laurence J. Peter).

Otro de los temas en que se nos ofrecen puntos de vista muy diversos es el del liderazgo de los directivos; diría que acaso no importa tanto, porque, por muchos libros que leamos (que muchos hay sobre el tema), en cada empresa se suele imponer el estilo de liderazgo del primer ejecutivo, consciente de las características específicas de la organización. Pero sí, hay autores que, por ejemplo y textualmente, ven al líder como aquel que logra que los subordinados hagan lo que tienen que hacer (suena a liderazgo capitalizador y acaso manipulador), y paralelamente hay otros que apuestan por el autoliderazgo de las personas tras metas convenidas (suena a liderazgo catalizador). Drucker parecía relacionar más el liderazgo con las metas elegidas que con los seguidores.

Hay también mucha literatura sobre marketing, sobre calidad… En estos y otros temas, más que destacar contradicciones entre autores, uno destacaría desviaciones de la teoría y de la profesionalidad. Algunas empresas parecen a veces poner más empeño en cuidar su imagen que en asegurar su futuro, y uno recuerda, por ejemplo, una firma (ya desaparecida) del sector del e-learning que en 2001, en alarde de prosperidad, declaraba a los medios que en 2003 cuadruplicaría su facturación para llegar a 30 millones de euros. Luego, en 2002, declaró más de un millón y medio de pérdidas y, en 2003, facturó solo la quinta parte de lo anunciado dos años antes. Como sabemos, no se recomienda la complacencia ni siquiera ante los logros ya alcanzados.

En cuanto a las teorías sobre la calidad, hay que decir que el concepto parece en ocasiones alejarse de la satisfacción del cliente, para vincularse al seguimiento de documentados procesos, sean o no los mejores posibles y aunque se sigan más en la letra que en el espíritu. No creo que fueran por ahí Deming o Juran, pero lo dejamos aquí. El lector interesado podrá asentir o disentir en función de sus experiencias, que no se trata de coincidir sino de reflexionar. Y de observar con cuidado los denominados libros de empresa y las lecturas que de ellos se hacen.


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