Estilos gerenciales. Cómo manejarlos

En un comentario sobre el artículo Gerenciando a su jefe publicado en este portal, un lector de Venezuela planteó “me parece que el tema es trascendental, sería bueno extender el punto…por ejemplo algunos estilos gerenciales y cómo sobrellevarlos cuando uno no es el jefe..”.

Los estilos gerenciales pueden clasificarse de muy diversas formas. Los que más se ocupan de esto son los especialistas en liderazgo, que durante décadas han formulado diferentes teorías, desde la de los “Rasgos o características”, comentada en un trabajo anterior, las “Teorías del comportamiento”, las de las “Contingencias”, hasta las mas recientes sobre el liderazgo “carismático”, el “transaccional”, y el “transformacional”, entre otras.

El primer problema que nos encontramos con esto es lo que plantea Robbins, “...la literatura sobre liderazgo es voluminosa y mucho de ella es contradictorio..”. El segundo es que las “teorías” sobre liderazgo nos hablan de comportamientos, pero no dicen nada sobre cómo debemos conducirnos con los jefes que se caracterizan por un estilo determinado.

Las teorías sobre liderazgo nos dicen, por ejemplo, cosas como las siguientes:

Unos líderes (jefes) son autoritarios, otros promueven la participación, mientras otros “dejan hacer” (laisse afaire).
Unos jefes están centrados en las tareas y resultados, mientras otros son más centrados en las personas.
Unos jefes se centran más en las tareas de iniciación (definen objetivos, preparan planes, organizan), mientras otros se centran más en las tareas de ejecución (orientación, evaluación, control).

Estas y otras cosas nos dicen muy poco sobre como podemos “sobrellevar” a nuestros jefes. Los especialistas que, al parecer, pueden sernos más útiles son los que se dedican al estudio de los estilos de comunicación, sobre lo que también existen diversas teorías. En la práctica, cualquier estilo de liderazgo se expresa, en primera instancia, en las comunicaciones interpersonales del jefe con sus colaboradores y subordinados. Es en esta esfera donde se pueden identificar preferencias de los jefes y, en general, de las personas. Se dice que, en sus comunicaciones, se manifiesta la personalidad y los intereses principales de la gente.

El instrumento más efectivo que hemos encontrado sobre esto es un material de algo más de dos décadas que traducimos y adaptamos de un Centro de Preparación de Especialistas de un Banco Internacional. En este material se identifican cuatro estilos de comunicación, que expresan las preferencias de cada cual y que son los siguientes:

Orientados a la Acción.
Orientados a los Procesos.
Orientados a las Personas.
Orientados a las Ideas.

En cada uno de estos estilos se caracterizan tres elementos: 1-De qué hablan (expresa el contenido de lo que les interesa); 2-Cómo son (en el proceso de comunicación y en sus relaciones); finalmente, 3-Cómo debemos comunicarnos con ellos para ser más efectivos.

A continuación, un resumen de lo que se plantea en cada estilo.

1-Orientados a la Acción.

Generalmente hablan sobre: resultados, responsabilidad, objetivos, retroalimentación, desempeño, experiencia, eficiencia, desafío, avances, logros, decisiones, cambio.

Ellos(as) son, como tendencia: pragmáticos, directos (ir al grano), impacientes, decisivos, rápidos (saltan de una idea a otra), energéticos (desafìan a otros).

Cómo debemos comunicarnos con ellos(as):

Concéntrese en los resultados primero (exprese las conclusiones en el inicio).

Exprese su mejor recomendación (no ofrezca muchas alternativas)

Sea tan breve como sea posible.

Enfatice el aspecto práctico de sus ideas.

Use medios visuales, para auxiliarse.

2-Orientados a los Procesos.

Generalmente hablan sobre: hechos, probar, procedimientos, análisis, planeamiento, observaciones, organización, prueba, control, detalles, comprobación.

Ellos(as) son, como tendencia: sistemáticos (paso a paso), lógicos (causa-efecto), positivos, prolijos, “frios”, cautelosos, pacientes.

Cómo debemos comunicarnos con ellos(as):

Sea preciso (exponga los hechos).

Organice su presentación en un orden lógico:

Antecedentes

Situación actual

Resultados

Analice sus recomendaciones.

Incluya opciones (considere alternativas) con pros y contras.

No apresure a una persona orientada al proceso.

Sistematice su respuesta (1,2,3....).

3-Orientados a las Personas.

Generalmente hablan sobre: personas, autodesarrollo, necesidades, sensibilidad, motivaciones, conciencia, equipos de trabajo, valores, cooperación, comunicaciones, creencias, sentimientos, expectativas, espíritu de equipo, relaciones, comprensión.

Ellos(as) son, como tendencia: expontáneos, empáticos, cálidos, subjetivos, emocionales, perceptivos, sensitivos.

Cómo debemos comunicarnos con ellos(as):

Deje que se efectúe una pequeña conversación (No comience la discusión del problema, sin un “toque” personal)

Enfatice las relaciones entre su propuesta y las personas involucradas.

Muestre cómo la idea funcionó bien en el pasado.

Señale el respaldo de personas bien respetadas.

Utilice un estilo informal para escribir.

4-Orientados a las Ideas.

Generalmente hablan sobre: conceptos, lo que es nuevo en ese campo, innovación, creatividad, interdependencia, oportunidades, nuevas vías, posibilidades, nuevos métodos, grandes diseños, temas, potencial, alternativas

Ellos(as) son, como tendencia: imaginativos, carismáticos, difíciles de entender, egocéntricos, muchas veces poco realistas, creativos, llenos de ideas, provocativos.

Cómo debemos comunicarnos con ellos(as):

Permita que haya bastante tiempo para la discusión.

No se impaciente cuando él(ella) se vaya por la tangente.

En su introducción, trate de relacionar el tópico discutido con un concepto o ideas más amplio (en otras palabras, sea conceptual).

Enfatice la originalidad de la idea o tópico.

Enfatice el valor futuro o relacione el impacto de la idea en el futuro.

Al escribir a una persona orientada a la idea, trate de reforzar los conceptos clave que fundamentan su propuesta o recomendación en el mismo inicio.

Comience con una expresión global y avance a lo más particular.

He utilizado este instrumento en decenas de talleres sobre Comunicaciones Efectivas y en procesos de consultorías donde hemos trabajado este tema, en diferentes países, y ha existido una validación muy amplia de este enfoque, en las experiencias personales de cientos de participantes.

Una experiencia personal. Hace unos cuantos años, cuando era Jefe de Contabilidad de una empresa grande, transité por varios Directores. Cuando despachaba con el primero, yo tenía que ser breve, empezar presentándole los resultados de lo que había analizado, centrarme en los aspectos prácticos del asunto y presentarle lo que consideraba la mejor alternativa. Era un compañero muy inteligente y ejecutivo. Cuando lo promovieron a un cargo superior intenté trabajar de la misma forma con el que lo sustituyó. Pero, a este no le gustaba este estilo, yo tenía que explicarle los antecedentes, analizar los resultados y recomendaciones, presentarle la información en forma ordenada. Intenté “mejorar” su estilo, pero no me fue posible. A la larga, tuvimos magníficas relaciones de trabajo. Años después, comprendí que ninguno era mejor que el otro, sencillamente eran diferentes y que el que tenía que adaptar su estilo de comunicación era yo, sin intentar “mejorarlos”.

Concluyo con un párrafo del trabajo anterior. Recuerde siempre que su habilidad principal, en esta esfera, es su capacidad para ajustar su estilo personal de trabajo a las características y necesidades de su jefe, y no al revés. Si usted entiende que hay mejores formas de hacer las cosas actúe con la inteligencia y habilidad suficientes para que sea su jefe el que se percate de la necesidad de cambiar y no pretender tratar de “mejorarlo”.