Gerenciando a su jefe, por Alexis Codina

En los comentarios al trabajo “Habilidades Directivas” publicado el mes pasado, un amable lector de México planteó que le gustaría saber como uno “siendo parte del equipo de los de abajo de los lideres puede mejorar las cosas”. Recordé que había tratado algo sobre el tema “Gestionando al jefe” para un taller sobre liderazgo y resumí lo que me pareció de más interés, que se presenta a continuación.

Generalmente, en la bibliografía especializada, el tratamiento del tema de liderazgo se refiere a situaciones y comportamientos del jefe, en su función de líder, con sus subordinados. Por eso, resulta interesante y novedoso que Kotter presente el tema de liderazgo incluyendo las relaciones del directivo con sus superiores, lo que fundamenta en lo siguiente:

“En estudios recientes se sugiere que los directivos eficaces dedican tiempo y esfuerzo a gestionar no sólo las relaciones con sus subordinados sino también con sus jefes. Dichos estudios también muestran que este aspecto esencial de la gestión es ocasionalmente ignorado por directivos que en otros campos parecen talentosos”.

Otros especialistas también han identificado la necesidad de ocuparse de este asunto. Roger Fisher, connotado especialista en el tema de negociaciones, lo desarrolla en uno de sus libros más recientes que tiene el sugestivo título de “El Liderazgo Lateral. Cómo dirigir si usted no es el jefe”.

Las razones que fundamentan esto pueden ser las mismas que relacionadas con el tema de poder e influencia. Se trata de que los directivos, para lograr resultados, no sólo necesitan la colaboración de sus subordinados sino también la de sus jefes, colegas y muchos otros que no están bajo su mando. Kotter relata experiencias en las cuales directivos que habían sido eficaces liderando a sus subordinados fracasaron porque no fueron capaces de manejar adecuadamente las relaciones con sus jefes. En experiencias obtenidas en consultorías realizadas en instituciones cubanas también hemos conocido situaciones de este tipo.

Muchas veces, los problemas surgidos entre los directivos y sus superiores tratan de explicarse como casos de “conflictos entre personalidades”. Independientemente de que estos problemas siempre están presentes en las relaciones humanas, “más a menudo, un conflicto de personalidades es solamente una parte del problema, a veces una parte muy pequeña”, afirma Kotter.

Algunos directivos se comportan como si sus jefes no dependieran tanto de ellos. Son incapaces de ver cuán necesaria es su ayuda y cooperación para que el jefe pueda hacer eficazmente su trabajo. No comprenden que el jefe puede resultar severamente perjudicado por sus actos y que necesita contar con la colaboración, honestidad y confianza de sus subordindos.

Otros creen que no dependen mucho de sus jefes, pasan por alto mucha de la información y ayuda que el jefe podría brindarles para desempeñar bien su trabajo. No toman en cuenta que su jefe inmediato puede desempeñar un papel decisivo en relacionarlo con el resto de la organización, cerciorándose de que sus prioridades coincidan con las necesidades de la organización y consiguiendo los recursos que necesite para desempeñarse bien. Muchos suponen que el jefe sabrá, como por arte de magia, qué información o ayuda necesitan sus subordinados, para brindarsela.

A la luz de lo anterior, es evidente que, para manejar una situación de dependencia mutua entre seres humanos que, por serlo no son infalibles, requiere lo siguiente:

Que usted entienda e interprete bien a la otra persona y se conozca bien a usted mismo, especialmente en cuanto a sus fortalezas, debilidades, necesidades y modos de trabajar.
Que usted utilice esa información para desarrollar una relación laboral eficaz y llevar una sana, que sea compatible con los modos de trabajar y habilidades de ambos, en la que cada quién pueda esperar algo del otro y que satisfaga las necesidades más críticas de cada cual.

Para esto, Kotter sugiere los siguientes comportamientos y tácticas:

Estar seguro de que usted comprende al jefe y su entorno, lo que incluye identificar:

Sus metas y objetivos.
Las presiones de que es objeto.
Cuáles son sus puntos fuertes y sus debilidades.
Cuál es su estilo de trabajo preferido.
Cómo prefiere ser informado, a través de informes por escrito, reuniones formales, o llamadas telefónicas.

Evaluarse usted mismo y sus necesidades y posibilidades, lo cual incluye:

Identificar cuáles son fortalezas y debilidades.
Su estilo personal de trabajo y de relaciones con los demás.
Cómo es su predisposición a depender de quienes tienen autoridad.

Desarrollar y mantener una relación con su jefe que se caracterice por lo siguiente:

Sea la adecuada para las necesidades y estilos de usted y de su jefe.
Que las expectativas mutuas estén claramente identificadas por ambos.
Mantener bien informado a su jefe de las cuestiones fundamentales que son de su interés.
Que la relación se base en la honestidad y confianza mutuas.
Qu usted utilice selectivamente el tiempo y los recursos de su jefe.

Kotter no lo menciona, pero experiencias personales y otras conocidas sugieren que, ante un nuevo jefe, es conveniente sostener una entrevista inicial dedicada exclusivamente a preguntarle cuáles son sus preferencias, en nuestras futuras relaciones de trabajo, qué cosas desea el jefe que sean priorizadas, cómo prefiere recibir las informaciones, es decir, todo lo que pueda contribuir a que nuestro comportamiento se ajuste en la mayor medida posible a sus necesidades y, de entenderlo conveniente, sugerirle cosas que pudieran hacer mas efectivas nuestras relaciones.

Recuerde siempre que su habilidad principal, en esta esfera, es su capacidad para ajustar su estilo personal de trabajo a las características y necesidades de su jefe, y no al revés. Si usted entiende que hay mejores formas de hacer las cosas actúe con la inteligencia y habilidad suficientes para que sea su jefe el que se percate de la necesidad de cambiar y no pretender tratar de “mejorarlo”.

Por otra parte, usted debe tener en cuenta que, en las relaciones con su jefe, como con cualquier otra persona, su jefe o la “otra parte” son sólo la mitad de la relación, la otra mitad es usted, que puede tener, al igual que su jefe y “los demás”, debilidades y cometer errores que tiene que ser capaz de identificar, tratar de superar y reconocer autocríticamente su impacto negativo en los demás, cuando resulte necesario. Como dice una canción del argentino Alberto Cortés, recordemos que “nosotros somos los demás, de los demás”.