Gerenciar en el siglo XXI: Dos principios universales, por Félix Socorro:: deGerencia.com

Nota del autor: Respetando el estilo con el que suelo escribir mis artículos, en el contenido del siguiente trabajo se hablará del autor en tercera persona aún cuanto las reflexiones y propuestas aquí planteadas son de mi autoría y del producto de mis investigaciones en las ciencias administrativas.

La gerencia contemporánea está colmada de recetas, las mismas sugieren pasos precisos y consecutivos para que las sociedades, las empresas y hasta el mismo individuo logre alcanzar el éxito deseado.

Títulos tan prometedores como “Los Once Mandamientos de la gerencia del Siglo XXI” de Mattew J. Kiernan y “Las 7 cybertendencias del siglo XXI” de Chuck Martín, entre otros de la misma calidad y alcance, inspiran en quienes los leen una sensación de tranquilidad al observar que aquellos que saben, los verdaderos expertos, han descifrado el futuro administrativo, gerencial, tecnológico y social, según el caso, y lo han puesto a la mano de cualquiera que se interese en ello. Y así es. Quienes se preocupan por ofrecer una visión más amplia y humana también se esfuerzan por encontrar formulas y recetas que faciliten el entendimiento de los nuevos paradigmas y, obviamente, su adaptación a la cultura organizacional y al pensamiento gerencial que impera en el presente.

Como suele suceder, es más sencillo alcanzar un objetivo si se sabe exactamente cuales pasos se han de dar. Por ejemplo, cualquier persona puede hacer un exquisito menú si posee todas las herramientas e ingredientes y se le indica a detalle qué, cómo y cuándo debe hacer lo apropiado para cada plato. Así funciona en la cocina, pero difícilmente será tan sencillo en las empresas o en cualquier otro escenario donde las exigencias son más complejas.

Es lógico preguntarse por qué si se poseen estas formulas administrativas que tanto bien han generado en otras empresas y latitudes aún existen organizaciones y sociedades donde resulta difícil desarrollar políticas con el mismo éxito aún cuando en apariencia se han seguido los mismos pasos o se han aplicado las mismas formulas. Pues bien, la respuesta a veces resulta ser muchas veces más simple de lo que se espera y tal vez sea esa extrema sencillez la que la hace imperceptible en algunos casos: Las empresas y gerentes que han logrado aplicar con éxito las formulas propuestas y existentes han reducido a dos principios universales cualquier receta que se ha escrito o planteado.

Este fenómeno de la simplificación de los pasos no es nuevo e históricamente se encuentra en casi todos los acontecimientos más importantes en la historia, la religión, la política, la economía y la sociedad, por lo que las dos reglas que a continuación se explicaran resultarán familiares y sumamente parecidas a otras expresiones pronunciadas por personajes famosos cuya influencia en nuestras actitudes es fácilmente vislumbrada.

Pero antes de entrar en materia es fundamental señalar que no siempre las cosas simples, en apariencia, son simples en contenido, pues en la mayoría de los casos tales expresiones exigen una madurez y capacidad de comprensión superior a otros elementos donde se emplean mayores recursos para ser explicados y difundidos, por lo que es importante hacer a un lado los paradigmas que se posean en cuanto al tema que aquí se expone y se concentre el pensamiento en lo esencial de sus postulados y explicaciones, pues es la única manera de observar de manera holística lo que se desea expresar con la finalidad de modificar el desempeño de las personas y a través de ellos el de la organización donde laboran mejorando así el concepto de la gerencia que se poseía hasta el siglo pasado y ofreciendo dos pilares fundamentales para gerenciar en este nuevo siglo.

Primer principio universal: “Satisfaga al cliente sobre todas las cosas”

Es una respuesta involuntaria, automática y mecánica pensar en el cliente en tercera persona, pues el vocabulario que se ha enseñado hasta el presente acerca del mismo se orienta a visualizarlo como un ente distinto a la persona que demanda productos o servicios, que suele pagar por ellos y es la pieza más importante, el motor, lo único que importa para la empresa y, en términos económicos, quien la sostiene con su consumo. Pero el concepto que se posee del cliente es limitado e incluso insuficiente.

El cliente ha sido clasificado en dos grandes grupos conocidos: Los clientes externos, aquellos que no tienen relación directa con el personal que labora en la empresa pero que se benefician de sus productos y servicios, estos están a su vez divididos en edades, segmentos, preferencias.... y toda una serie de importantes subdivisiones que facilitan su estudio y penetración desde el punto de vista de la mercadotecnia y las ventas. Los clientes internos son aquellos que laboran en las organización y que también demandan atención pero en otros niveles más administrativos. Esta clasificación es cierta y útil en la mayoría de los casos pero no es suficiente para cumplir con lo que expone el primer principio universal para gerenciar en el siglo XXI.

El concepto al que arguye el primer principio es al que el autor ha denominado “el cliente trigénimo” y se refiere a la existencia de tres entes involucrados, interdependientes e inseparables asociados a esa palabra.

Tal y como se ha expuesto en trabajos anteriores, el concepto del cliente trigénimo está expuesto en la siguiente formula:

CLIENTE = RECURSO HUMANO = PROVEEDOR

Lo anterior facilita la comprensión del principio que exige “satisfacer al cliente sobre todas las cosas” porque homologa tres conceptos aislados y los vincula de manera expresa.

La visualización del cliente como un ente externo ha llevado a las organizaciones ha orientar sus esfuerzos para satisfacer la demanda de productos y servicios de acuerdo a los estándares de calidad más exigentes, si corresponde a su visión ser reconocidos por la excelencia que ofrecen, pero a la vez ha dirigido la practica a exigir que su personal se comprometa de tal forma con la operación de la empresa que, en algunos casos, se incurre en excesos y omisiones que atentan contra la vida social y expresión cultural que el individuo requiere para mantenerse equilibrado y altamente productivo.

Existen empresas que exigen a su gente ofrecer un trato educado, fraternal y comprensivo a sus clientes que no es experimentado por sus trabajadores, lo que traduce el mensaje distorsionado que emiten a su personal en una presión psicológica que los estresa e impulsa a acumular decepciones, frustraciones e incluso algunos resentimientos hacia el estilo gerencial que se resiste a impulsar con el ejemplo lo que exige que su gente demuestre. Sencillamente observan al personal como empleados y no como clientes.

Ejemplos similares ocurren con los proveedores y el recurso humano que se posee en las empresas, se les encasilla de tal manera en los conceptos tradicionales que resulta prácticamente imposible comprender que cada individuo cumple de manera constante los roles de cliente y proveedor y mantienen de manera única y personal su condición humana que es utilizada para alcanzar los objetivos de la empresa.

Al obviar esta condición trigénima del cliente quienes gerencian al personal están visualizando solo una parte de lo que realmente han de cuidar y desarrollar a lo largo de la operación administrativa, es lo mismo que ocurre con el ejemplo del iceberg: la masa más pesada y grade no está a la vista pero ello no significa que no existe y que no pueda impactar a la empresa.

Lo interesante de este concepto es que no hay discriminación en el papel que juega cada individuo en la sociedad, la empresa donde labora o el ambiente en el que se desenvuelve, todos son clientes y sus requerimientos deben ser satisfechos por encima de todas las cosas. Pero si todos son clientes ¿quiénes tienen la responsabilidad de satisfacerlos? El concepto del cliente trigénimo homologa también al concepto del proveedor orientando su comprensión a que también se es responsable de satisfacer la demanda que realiza el cliente aún cuando se trate de sí mismo.

En la medida que las organizaciones comprendan la profundidad de este principio comenzará a gerenciarse de una manera más objetiva y dinámica donde a través de la satisfacción de los empleados se logrará generar un clima apropiado para la oferta de productos y servicios que redundará en beneficio directo de quienes las dirigen y/o se benefician de ella.

Ahora bien, ¿cómo es posible medir el impacto que este principio tiene en la empresa? La respuesta se encuentra asociada a varios factores administrativos y gerenciales. En primer lugar debe entenderse que un gerente que se sienta insatisfecho, y así lo exprese, con las herramientas que posee dentro de la organización, entendiéndose por ellas humanas, presupuestales y tecnológicas no puede transferir impulso a los procesos que en ella se generan, ello impacta al clima organizacional y por ende a la empresa. Las organizaciones deben hacer estudios objetivos de los elementos que ofrecen y/o de los cuales carecen y cómo ello impacta la visión interna del negocio y la manera en que se siguen posprocedimientos establecidos. Lo anterior no significa la inversión o el gasto para lograr niveles de satisfacción haciendo uso del dinero, pues es sabido que tales medidas son momentáneas y efímeras pues una vez aplicadas pierden su impacto en el corto plazo, por lo que se debe orientar el estudio a una visión medular que
facilite la selección correcta del los individuos que la integran y la nivelación de las expectativas del personal pre-existente a través del uso de la coestima como herramienta.

Una vez realizado esos pasos, la organización debe orientarse a gerenciar con base a las expectativas de sus primeros clientes (ellos mismo) para así poder ofrecer lo que realmente se posee.

Es normal que tales afirmaciones puedan sonar utópicas, principalmente si se posee una visión tradicional de lo que es una empresa y su finalidad en el mercado, no obstante es prudente realizar la siguiente reflexión: Si el mercadeo se dedica a estudiar, clasificar y orientar sus esfuerzos a satisfacer las necesidades de los consumidores e incluso a creer nuevas necesidades y tales practicas se han realizado con éxito haciendo uso de una concepción limitada del cliente ¿cuántas cosas se pueden alcanzar ahora?

Gerenciar en el siglo XXI exige poseer una visión más amplia de aquello que creíamos conocer.

Segundo principio universal: “Valore a la gente como a usted mismo”

Para realizar cambios conductuales en las personas se requiere algo más que la exigencia de ello o el modelameniento, se requiere autoridad moral. Las personas no pueden demandar respeto y lealtad si no son capaces de respetar y son infieles a sus principios, por lo tanto este principio proporciona una de las competencias más complejas que han de poseer quienes se consideren gerentes en el nuevo siglo.

Valorar a las personas no ha de ser considerado un cliché o una frase digna de ser escrita, repetida y citada para parecer ante quienes se enfrentan a ella verdaderos entes sensibles a su contenido y extensión. Se trata de una actitud particular, propia y personal que se ha de desarrollar, madurar y poseer sin que importe para ello el nivel de conocimiento o cargo que se posea en una empresa.

Todas las personas poseen el mismo valor, social, organizacional y gerencialmente hablando, pues de no ser así se estaría hablando de la existencia de una raza completamente extraña y ajena genéticamente a la humana, cuyas condiciones habrían de ser tales que su valor pueda ser cuantificado de manera totalmente distinta a la nuestra.

Este segundo principio demanda la comprensión única de la importancia que las personas poseen dentro y fuera de la empresa y exige trasladar la frase “no hay cliente pequeño” al argot organizacional en cuanto al concepto que se posee del capital humano.

Una gerencia que se preocupe por dar valor a su gente es una gerencia de impacto que entiende y practica la responsabilidad social que posee con el entorno y por lo tanto genera en quienes la experimentan identificación con ella y compromiso consigo mismos.

Quien valora a la gente como a sí mismo no puede ofrecer productos o servicios que dañen, menoscaben o degraden de alguna forma a sus clientes, a su personal y a sus proveedores, ni pondrá en condiciones de riesgo, excesos, peligrosas exposiciones o cualquier otro extremo a quienes fungen de colaboradores en su empresa; pero ello exige a su vez la posesión de una auto-imagen lo suficientemente amplia, objetiva, madura y retadora, pues no se puede valorar a terceros si se menosprecia a si mismo o se siente en alguna manera inferior a quienes lo rodean. Es sencillo, no se puede ofrecer lo que no se posee, ni se puede recibir lo que no se ha otorgado.

Reflexiones finales

Las empresas se preocupan por modificar el desempeño de las personas que laboran en ella y de la organización misma con el firme propósito de crear mejoras que impacten sus productos o servicios para convertirse en unidades más competitivas, para ello existen formulas que van desde la producción con cero defectos hasta la reingeniería del pensamiento gerencial cuyos pasos provienen de practicas exitosas que han sido magistralmente documentadas por expertos en la materia, no obstante todo cuanto se haga de manera superficial, o que por lo menos no afecte el esquema medular de la empresa, difícilmente generará los resultados esperados aún cuando los ejemplos de éxito sobren.

Si a las recetas y formulas administrativas y gerenciales se le suman estos dos principios universales para gerenciar en el siglo XXI el cambio asociado al éxito y a la permanencia en el tiempo vendrá dado por añadidura, pues al generar beneficios y bienestar de adentro para afuera es más sencillo lograr modificar el desempeño de quienes componen a la organización, pues estos se sentirán identificados y satisfechos con la visión y misión que ésta les ofrece y todo cuanto hagan por mantener ese equilibrio redundará en pro de la empresa, su funcionamiento y sus niveles de competitividad.


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