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Ningún libro de gerencia había llegado a ser número uno en la lista de Best Sellers del New York Times hasta "En busca de la excelencia” de Tom Peters y Bob Waterman. Vendió bastante más de un millón de copias, y lanzó la Industria de los Gurús.
Hace algunos años, tuve la oportunidad de preguntarle a Tom Peters cómo hizo para lograr tal éxito con un libro gerencia. El me dijo que hiciera tres cosas: escribe un gran libro, promuévelo con todo lo que tengas y ten suerte.
"En busca de la excelencia” fue un gran libro. No era por la investigación, que era un poco artificial. Era la forma de escribir y la energía lo que lo hacían grandioso.
Hubo libros de gerencia antes, por supuesto. La mayoría eran escritos por académicos o gente que escribía como académicos. Eran profundos, bien organizados, y bueno, aburridos.
"En busca de la excelencia” estaba bien escrito y lleno de energía. Al leerlo, uno saltaba y llamaba a sus conocidos. Lo llenaba de notas, y agregaba tareas a su lista de cosas por hacer.
La forma de escribir ayudó a hacerlo grandioso. La promoción ayudó a hacerlo popular.
Tanto Tom Peters como Bob Waterman eran consultores en la venerable firma McKinsey and Company. Esta firma les había dado tiempo para escribir, y ayuda para investigar. El libro ayudó a la imagen de McKinsey.
Asi que gastaron dinero en promover el libro profesionalmente. Se aseguraron que los autores estuvieran disponibles para entrevistas. Compraron muchos libros y se los regalaron a sus clientes. La promoción no pudo ser mejor.
Los esfuerzos promocionales de McKinsey ayudaron al libro a subir en la lista, pero la suerte tuvo su rol también. A principios de los 80, parecía que los japoneses lo ganarían todo. Los gerentes norteamericanos estaban nerviosos, un poco escandalizados y listos para escuchar algo nuevo.
Peters y Waterman se dieron cuenta que tenían algo nuevo que ofrecer. Creían que era hora de volver a lo básico, que había sido abandonado en medio del romance de la gerencia norteamericana con los métodos cuantitativos. Le decían a las empresas que pusieran atención a sus clientes y empleados, que mantuvieran la simplicidad, y apóyense en pruebas en vivo en lugar de investigación mediante encuestas.
Ellos sabían que otros estaban trabajando en libros similares, y querían ser los primeros en el mercado. La publicación de "En busca de la excelencia” estaba planificada para 1981. Fue post-puesta por el editor.
Mientras tanto, fue publicado “El arte de la gerencia japonesa”, un libro bien escrito con un mensaje similar a "En busca de la excelencia”. Peters estaba molesto y decepcionado. Creyó que el otro libro le había robado su show. Pero se equivocaba.
En lugar de robarle el show, el libro simplemente había construido una audiencia. Cuando el libro de Peters y Waterman se publicó, fue directo al tope de la lista de best-selles, y allí se quedó. Mucha gente lo notó.
Los consultores y las firmas de consultoría se dieron cuenta de lo que el libro hizo por Peters y Waterman y McKinsey. Los editores también se dieron cuenta del éxito del libro, y pensaron que sería bueno encontrar la propiedad más elusiva del mundo editorial: un éxito seguro.
Los consultores parecían los autores perfectos. Tenían credenciales académicos y sus experiencias con sus clientes les daban credibilidad. Mejor aún, podrían contar con la empresa consultora para promover el libro, y hasta comprar varios miles de copias.
El resultado de esta confluencia de auto-interés fue una inundación de libros escritos por consultores. En su mayoría, ponían etiquetas sexys en lo que llamaban “grandes ideas”, capaces de transformar la vida corporativa y la rentabilidad en un plumazo.
Algunas realmente eran “grandes ideas”, pero requerían de mucho tiempo y dinero para implantar; frecuentemente, eran mal interpretadas. Un buen ejemplo de esto fue la re-ingeniería.
Hecha correctamente, la re-ingeniería re-construía a la empresa de arriba abajo, la hacía más aerodinámica, más competitiva y más rentable. Pero casi nadie llegaba hasta el final del proceso porque tomaba demasiado tiempo y absorbía muchos recursos financieros y humanos.
Peor aún, muchos gerentes utilizaron la “re-ingeniería” como excusa para hacer algunos despidos tradicionales. La gente en las plantas y en los cubículos se dieron cuenta rapidamente. Cuando oían de la gerencia la palabra “re-ingeniería”, sabían que pronto vendría una hemorragia.
La mayoría de las grandes ideas, sin embargo, no eran tan “grandes”. No eran muy buenas del todo, y algunas resultaban hasta peligrosas. Pero eso no parecía importar.
En los alocados noventa, nadie gastaba mucho tiempo evaluando y comparando nuevos conceptos. Era una época en la que “lo nuevo” parecía más importante que “lo correcto”; por otro lado, la marea creciente de la economía elevaba todos los botes, de manera que hiciera lo que hiciera, todos se quedaban bien parados.
Así que por alrededor de quince años, los consultores y firmas de consultoría, vertieron libros de “grandes ideas” en las librerías. Las “grandes ideas” sonaban bien, y para los autores, relativamente fáciles de generar.
La razón es que la gerencia no tiene muchas canciones propias para cantar. Las canciones favoritas en los últimos 10 años han sido lecciones de personajes históricos, lecciones de la teoría del caos, y lecciones de biología.
Cuando explotó la burbuja de las punto-com, lo mismo ocurrió con la credibilidad de muchos gurús. Luego con Enron comenzó la “marcha de los delincuentes corporativos”, y la gente se dio cuenta que esa empres había recibido gran cantidad de consejos de consultores. Las “grandes ideas” y Enron perdieron popularidad. Arthur Andersen, que había provisto a Enron de consultoría y “grandes ideas”, salió del negocio.
Los libros de “grandes ideas” escritos por gurús, han practicamente desaparecido de los estantes, pero los gurús regresarán. En este preciso momento, están sentados frente a sus procesadores de palabras, creando un libro sobre una nueva “gran idea”: volver a lo básico.
Traducido por deGerencia.com, con autorización del autor
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