Hablemos de consultoría (gerencial)..., por Benjamin Tripier

La consultoría gerencial, como es conocida en el ambiente de negocios es aquella que asesora / apoya / soporta a la gerencia en el manejo de la empresa, generalmente en los campos de:

Estrategia
Gerencia del cambio
Gerencia de procesos (Mejora y reingeniería)
Organización
Tecnología de información
Finanzas y control
Operaciones, manufactura y abastecimiento

Pueden abarcar la estrategia, el diseño y la implementación, todas o cada una por separado. Sin dejar de lado aspectos mas especializados como recursos humanos y marketing, entre otras áreas de asesoría, las cuales pese a ser parte de lo que se llama consultoría gerencial, son desarrolladas por firmas especializadas en esas áreas.

La consultoría es una carrera y un modo de vida. La experiencia y la trayectoria son las que hacen que el enfoque que use conduzca al éxito con soluciones probadas, y no tenga que estar “reinventando la rueda” a costa del cliente. El tema de la reputación es muy importante, pues es en realidad el gran capital de un consultor.

Es una actividad muy personalizada, pues en cualquier caso, siempre habrá alguien prestando el servicio; ya sea una consultoría individual, ya sea por miembros de una firma. Este último caso permitirá involucrarse en proyectos que requieran despliegue de campo, y utilizará guías metodológicas (lenguaje común y herramientas de trabajo) que “paquetizan” el conocimiento para que grupos de personas con distintos niveles de experiencia (consultores de campo) puedan enfrentar proyectos de una forma estructurada y orientada a obtener resultados.

Un consultor puede darle a una empresa una gran ventaja sobre su competencia o un mejor desempeño o un enfoque estratégico determinado. Se podría decir que el valor que agrega está asociado, entre otros aspectos, a:

Incorporación de pensamiento fresco y de recomendaciones producto de la experiencia
Capacidad para modelar y estructurar situaciones de incertidumbre o de opciones múltiples
Objetividad e independencia de un ente externo
Método y estructura para enfrentar situaciones excepcionales/no recurrentes
Incorporación focalizada de un conjunto de habilidades que la empresa requiere por períodos definidos de tiempo y que contratar internamente no seria rentable
Energía de ambiente de proyecto que se crea en la organización
Capacidad para transferir conocimiento y tecnología

Elegir al mejor para lograrlo es el desafío.

Desde la primera entrevista el consultor debe aportar algo; debe notarse que “estuvo”, que dejó planteamientos e inquietudes genuinas; que no fue solo un agente de ventas/dealer de algo que hicieron otros en algún lado. Ese es un buen principio para la relación.

La contratación se decide basado en una necesidad, la cual no necesariamente se relaciona con problemas. Se relaciona con desarrollar proyectos (la modalidad mas común de contratar) que deben tener un alcance definido y unos productos a alcanzar en cierto tiempo, a cambio de lo cual se pagan honorarios, los cuales, puestos en la perspectiva de tener perfiles similares en su propia nómina; si se consideran los costos internos laborales, versus la proyección en el tiempo de los resultados, terminan siendo una “ganga”.

La calidad de los resultados dependerá también del cliente, por lo cual deben acercarse lo que este cree que debe hacerse, y lo que el consultor propone. La definición de alcance y de productos es clave en el éxito del proyecto.

La contratación de un consultor no es una tarea fácil; y mucho menos si lo va a hacer por primera vez. Debería buscar que sea reconocido en el área de necesidad del cliente y que pueda demostrar haber realizado trabajos equivalentes, en forma exitosa en el pasado (la carpeta de experiencias y su perfil, son la puerta para comenzar a conocerlo). Los factores determinantes en la contratación son:

El enfoque que propone para el proyecto
El costo (precio) del proyecto

Por eso, cuando lo encuentre, si lo encuentra, debe mantenerlo; esto no significa exclusividad, pero si lo encontró y le gusta, manténgalo. Una vez que una empresa hizo “click” con un consultor, debería renovarle su confianza dándole nuevos proyectos, por aquello de la optimización de la curva mutua de aprendizaje; cuanto mas conozca, mejores resultados aportará.

Es una relación que debe construirse a largo plazo para que sea buen negocio para ambas partes.

El consultor no debe pasar la línea que separa a la asesoría de la gerencia, ni debe sustituir a empleados o competir con ellos.

El perfil ideal es el que despliega relaciones internas positivas y de respeto profesional; no siempre puede ser “simpático”; las mas de las veces el proyecto afecta intereses personales en las empresas, por lo que el consultor debe estar claro en el valor que agrega su proyecto.

Debe ayudar en la incertidumbre, clarificar situaciones, debe poder modelar problemas y buscar ángulos de solución, debe ser creativo e innovador, y, principalmente estar actualizado en tecnología de información y gerencia del cambio.

Generalmente, el tamaño de la firma está relacionado con la cobertura geográfica (local, regional, global) y con las necesidades de los clientes. Los mas grandes pueden enfrentar proyectos de mayor escala y amplitud geográfica. Pero en proyectos localizados, las firmas medianas y pequeñas de mucho prestigio, son una oportunidad, no solo por la calidad del servicio, sino por las posibilidades de honorarios mas competitivos.

Creo que es importante compartir con los lectores información general sobre el negocio de la consultoría gerencial del cual formo parte desde hace mas de veinte años. Está llamado a tener un rol importante en el proceso de transformación del país (y de la región latinoamericana), tanto en cuanto a las empresas públicas y privadas, como a las instituciones gubernamentales y no gubernamentales.

En la medida que el ambiente local/regional se vuelve mas complejo y las dosis de incertidumbre aumentan, la base de conocimiento propio de cada empresa se vuelve insuficiente para enfrentar la situación. Las firmas de consultoría deben desarrollar estrategias de servicio orientadas a cubrir el “gap” generado.

El conocimiento concentrado/contenido en una firma de consultores debe convertirse en un vehículo de aplicación focalizada y dosificada de soluciones, las cuales se utilicen como potenciadores de las fuerzas internas de las empresas e instituciones.

Para contratar un buen proyecto de consultoría sugiero:

Preseleccionar un grupo pequeño (2 o 3) de firmas por su reputación y carpeta de credenciales
Discutir con cada una sus necesidades hasta llegar a definir un alcance satisfactorio
Escribir y enviarles un requerimiento de propuesta
Recibir las propuestas y discutirlas en un mini taller con cada firma (pagando por ese taller), dictado por las personas que llevarían a cabo el trabajo
Seleccionar el mejor enfoque y la mejor “química”, asegurándose que el consultor está actualizado en tecnología de información y gerencia del cambio (cualquier proyecto hoy en día requiere de estos dos componentes como factores críticos de éxito)
Discutir honorarios hasta llegar a un acuerdo
Establecer los términos de la contratación, productos a obtener en el tiempo y milestones
Crear un comité operativo y otro directivo en el cual estén representados los miembros con decisión del cliente y de la firma consultora
Designar un gerente de proyecto de parte del cliente y asignarle la independencia presupuestaria y la autoridad necesarias

Palabras y conceptos clave

Ética, integridad, competencia y objetividad
Confidencialidad
Conflicto de intereses
Independencia
Razonabilidad
Honorarios y gastos legítimos
Responsabilidad
Profesionalismo
Respeto
Creatividad e innovación
Tiempo de respuesta
Tecnología

Selección de empresa consultora según cobertura y especialización


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