Ilusiones de la reorganización, por José Malavé

La receta usual para hacer más competitiva una compañía consiste en reducir la distancia entre quienes toman las decisiones y el cliente, e impulsar el espíritu empresarial en cada parte de la organización. Para ello, se tiende a la creación de unidades de negocios autónomas (por tipos de productos o mercados) que reportan al nivel corporativo. Pero la nueva estructura no resulta todo lo eficiente que se espera, pues cada unidad requiere su propio personal y sus propios sistemas. El caso de la función financiera es uno de los más reveladores. Sea cual fuere la forma de la organización, hay que producir números, mantener registros contables, consolidar estados financieros, calcular y pagar impuestos. Esto requiere reglas cuya aplicación es más difícil en una "democracia" que en las antiguas "autocracias".

LA PROMESA

Los costos de la función financiera son ocasionados por los complejos procesos que implica, los controles excesivos, los conflictos organizacionales y la insuficiente inversión en tecnología. ¿Es posible hacer más eficiente la gerencia de finanzas? Mediante la reingeniería es posible transformar el papel de las finanzas en la organización. Actividades rutinarias como procesamiento de transacciones y presupuesto consumen la mayor porción de los recursos destinados a finanzas. El problema no es sólo reducir costos, sino dedicar mayores recursos y tiempo a actividades que agreguen valor al negocio, que sirvan de apoyo a los procesos de decisión (análisis de costos y planificación financiera).

La tecnología de información brinda la oportunidad de automatizar las tareas rutinarias. Un ejemplo clásico es el procesamiento de los pagos. La unidad de negocios recibe una factura del proveedor. Esta debe ser revisada, para asegurar que corresponda a los bienes recibidos. Luego la factura es enviada al nivel central para su aprobación. Frecuentemente, el proceso se complica porque falta algún trámite. Finalmente, cuando todos los pasos han sido cumplidos, se emite el cheque y se le envía al proveedor. Esto puede simplificarse considerablemente mediante un sistema on-line. Al recibirse los bienes se revisa la factura, se autoriza el pago, se envía el cheque y se registra automáticamente la transacción. El resultado es que puede reducirse el personal a la mitad y los costos en 75 por ciento. Además, los proveedores reciben su pago más rápido, lo cual mejora las relaciones con ellos.

LOS PROBLEMAS

Pero esta no es toda la historia. En la mayoría de los casos, la falta de automatización es sólo parte del problema. El hecho de que algo le ahorre dinero a la compañía no significa que los gerentes lo vayan a aceptar gustosa e inmediatamente. Las mayores resistencias parecen deberse a que los gerentes ven el cambio como una expropiación, como una pérdida de poder. Eventualmente, el ahorro y la mayor eficiencia terminan ganando la batalla, sobre todo cuando los gerentes se dan cuenta de que pueden dedicar más tiempo a otras actividades. Pero el proceso puede tardar años en mostrar sus bondades y los ahorros pueden no ser tan impresionantes como se esperaba. Al compararse con otras compañías (que también están tratando de reducir sus costos) pueden descubrir que siguen lejos de alcanzar a las más eficientes.

Limitar el esfuerzo de cambio a una reducción de costos no resuelve los problemas. Además de crear otros, las iniciativas de reducción de costos tienden a convertirse en una "adicción": una vez emprendida la primera se repite una y otra vez. Por lo general, se emprenden en tiempos de crisis ("como respuesta a"), no se dispone de información oportuna y adecuada sobre los costos y no se aprende a manejarlos de manera efectiva. Las iniciativas no forman parte de una estrategia global; por lo cual áreas que deberían tener más recursos resultan recortadas y otras que no son eficientes obtienen más recursos de los que deberían. Se pone el énfasis en la tecnología y se ignora la gente. Es poco probable que los cambios sean permanentes, si quienes van a ponerlos en práctica no los entienden ni participan en su diseño.

EL MITO DE LA REORGANIZACIÓN

Los gerentes están siempre bombardeados por una variedad de "soluciones", cuya puesta en práctica no siempre es exitosa debido a que los conceptos se presentan superficialmente y no se entienden sus implicaciones. En la sucesión de modas de reorganización se encuentran: gerencia, innovación y rediseño de procesos, rectificación (rightsizing), reducción (downsizing), simplificación (delayering), reingeniería y reestructuración. Estas etiquetas pueden agruparse en dos categorías:

Reestructuración: iniciativas para reducir el tamaño de la organización (el número de empleados), el tamaño de las unidades o el número de niveles jerárquicos. La rectificación no es más que un eufemismo.
Reingeniería: iniciativas para reconfigurar las operaciones o acelerar los procesos, con el fin de servir mejor a los clientes y mejorar el desempeño de la organización, en términos de costos, calidad, servicio y rapidez.

Ambos tipos de iniciativas responden a presiones y fuerzas a las que se ven sometidas las empresas, para sobrevivir o imponerse a una competencia cada vez más intensa. Su principal debilidad es que ignoran sus efectos sobre la organización y, en especial, sobre los empleados.

Tipos básicos de iniciativas de reorganización:

Rasgos	Reestructuración	Reingeniería
Metáforas	Simplificación Rectificación Reducción	Gerencia de procesos Innovación de procesos Rediseño de procesos
Objeto	Unidades y niveles jerárquicos	Operaciones y sistemas de trabajo
Racionalidad	Supervivencia	Competitividad
Criterios de desempeño	Eficiencia	Eficiencia y satisfacción del cliente
Método	Análisis de índices	Análisis de procesos
Beneficios	Reducción de costos	Simplificación y aceleración de operaciones
Peligros	Trauma organizacional	Ansiedad organizacional

Fuente: adaptado de R.W. Keidel, "Rethinking organizational design", Academy of Management Executive, Vol. 8. No. 4. 1994.

El interés en transformar las organizaciones para lograr mayor velocidad de respuesta, menores costos y mayor calidad, ha tomado las características de un "mito". Muchas empresas siguen sin obtener los beneficios esperados, porque intentan imponer nuevos procesos sobre viejas infraestructuras:

Mantienen los estilos de liderazgo tradicionales.
Los empleados continúan desempeñando las mismas funciones.
La medición del desempeño sigue siendo funcional, con planes y presupuestos definidos verticalmente.
Mantienen la ubicación física de los empleados, los esquemas de remuneración y las normas de entrenamiento.

El resultado es que los nuevos equipos de trabajo tienden a desintegrarse, los procesos no resultan efectivos y, al final, nadie quiere oír hablar de la reorganización. El esfuerzo termina en una "des-ingeniería", en lugar de una "re-ingeniería".

Las compañías que han logrado transformaciones más exitosas, aparte de comunicar efectivamente las razones para el cambio, reconocen la necesidad de combinar el énfasis en los procesos con el desarrollo de disciplinas básicas. La función financiera (en especial, las actividades de apoyo a las decisiones y a la estrategia corporativa) es una disciplina básica para los negocios como son, por ejemplo, los conocimientos de ingeniería para innovar y diseñar productos o de mercadeo para comercializar productos de manera eficaz y eficiente. Hay que repetirlo una y otra vez: el énfasis en los procesos permite a las empresas adecuarse a los clientes de hoy, mientras que las capacidades que brindan estas disciplinas permiten prever o inventar los productos y los clientes del mañana. Reducir o "aplanar" la organización y desmontar las estructuras funcionales puede ser una receta para el fracaso. El reto es combinar la flexibilidad y la velocidad de respuesta con el conocimiento y la experiencia que permiten desarrollar las disciplinas funcionales y que cada unidad de negocios por separado no desarrollaría.

Publicado originalmente en Programas, cursos y talleres, No. 3, IESA, Centro de Desarrollo Gerencial.


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