La Cogestión y su Importancia en el Modelo de Desarrollo Endógeno, por Benjamin Tripier:: deGerencia.com

Las empresas a nivel nacional e internacional, en el ámbito público y privado, se encuentran en un proceso de cambio constante para garantizar su supervivencia y mantener o mejorar su posición competitiva. Venezuela no es la excepción y se ha encaminado en un proceso de cambio denominado desarrollo endógeno el cual pretende incorporar a los procesos económicos y generadores de riqueza a grandes contingentes de recursos humanos que aun están sin participar.

El desarrollo endógeno visto como proceso de cambio, busca potenciar las fuerzas internas del país, combinando la inercia económica capitalista con principios de economía social para disminuir las barreras a la entrada (inclusión) de aquellas franjas de la sociedad, las cuales, por efectos del mismo modelo no tenían posibilidades de acceso rápido a los procesos económicos y de agregación de valor.

Está claro que en nuestro país se presentan desequilibrios importantes en cuanto a la distribución del bienestar, y que los caminos que se han intentado en el pasado para compensarlo no han sido exitosos en cuanto a los resultados (actualmente: clase D 23% y E 58% de nuestra población). Por eso es necesario un proceso de transformación que vaya mas allá de lo económico y cubra aspectos culturales y sociales que sirvan para realimentar lo económico.

Es difícil lograr la inserción de una capa tan fuerte de nuestra sociedad sin producir traumas y enfrentar conflictos con el modelo establecido; es difícil lograr nuevas relaciones de equilibrio productivo sin afectar la producción y la productividad. Esto es así, pues los procesos de cambio tienen fases que cumplir y serán exitosos solo en la medida en que propongan un futuro mejor, y que sean capaces de lograrlo; de otra forma la sociedad en su conjunto buscará un camino para satisfacer las necesidades de un país que se busca a si mismo y explora todas las posibilidades para encontrarse.

El desarrollo endógeno va de abajo hacia arriba (bottom up), mientras que el enfoque tradicional es desde arriba hacia abajo (top down). Esta consideración tiene una connotación importante de complementariedad, que puede visualizarse gráficamente con una pirámide cuya parte superior ya está desarrollada (aunque requiere de grandes mejoras e inversiones) y la mitad de abajo es la que debe incorporarse mediante los diferentes impulsores que se están desplegando.

Al ser de abajo hacia arriba y tener como objetivo alcanzar la mitad de la pirámide para complementarse con el resto de la economía (cadenas productivas y clusters o polos de desarrollo) los objetivos parecen mas posibles y cuantificables. La base está constituida por las comunidades y sus potencialidades geográficas, de conocimiento y capacitación, de apoyo financiero, y de ventajas comparativas (y como convertirlas en competitivas), en un ambiente inclusivo de amplia participación social.

Si bien el desarrollo endógeno presenta varios ángulos (economía popular, polos de desarrollo / desconcentración territorial, inclusión y contraloría social, entre otros) en este artículo me referiré a la relación entre el desarrollo endógeno y la cogestión, siendo esta última, solo una de las opciones de organización participativa. La cual, por cierto tiene que ver con empresas establecidas, ya sea que estén activas, o inactivas con posibilidades de reactivación. Menciono esto, pues los nuevos emprendimientos van a tener un perfil mas cooperativista que cogestionario. En definitiva, la cogestión va a tener que ver con empleo ya existente, y con activos sub-utilizados, y cuál es su rol en la estrategia de desarrollo endógeno.

Los primeros pasos del proceso de transformación ya se han dado con la incorporación de los trabajadores en la gestión empresarial a través de los diferentes esfuerzos en marcha, haciendo con ello viable la cogestión o participación activa y protagónica de los trabajadores en la administración de los recursos. Sin perder de vista que requiere de una gran inversión tanto monetaria como de tiempo y que suele demorar (como todo proceso de cambio cultural) tiempos inusualmente largos comparado con otros procesos de transformación empresarial. Cada empresa debe tener claras sus prioridades y la manera en que las cosas deben ser hechas: no hay una fórmula única para todas las empresas.

La cogestión requiere que todos los estratos con competencia en la toma de decisiones tengan un entendimiento común de qué es lo que se quiere lograr; dónde están ahora con respecto al logro esperado; y qué deben hacer para cerrar la brecha (gap) entre las expectativas y los logros.

La cogestión es sólo verdadera cuando una parte no puede actuar sin la otra, lo cual no significa que la cuota de poder sea necesariamente equivalente entre el empleador y el trabajador.

Para transformar una empresa, deben considerarse ocho aspectos (articuladores direccionales), los cuales a través de una dinámica de transformación lograrán, con el menor trauma y conflictividad posibles, llevarla hacia el nuevo modelo:

Reglas / Marco Jurídico
Cultura Organizacional
Modelo de Negocio
Gobernabilidad Corporativa
Organización (gente)
Finanzas
Tecnología de Información
Procesos

Cada uno de los articuladores son puntos de presión en los cuales se deben concentrar los esfuerzos para lograr un proceso de cambio. Cuando se trata de moverse desde lo tradicional hacia la cogestión, uno puede anticipar que los puntos de mayor relevancia serán la cultura (del yo al nosotros), la gobernabilidad (ajuste en la estructura de poder) y las reglas del juego (nuevo marco jurídico y normativo de corresponsabilidad); todo el resto deberá ajustarse en consecuencia. Por ejemplo, la Tecnología de Información será relevante para crear la intranet que habilite la participación de los trabajadores vía Web.

La cogestión se enmarca en aquellas formas de organización llamadas participativas y se inspiran en los movimientos cooperativistas de finales del siglo XIX.

Las razones por las que se introducen o se crean formas organizacionales participativas, a veces pueden tener poco que ver con el modo que tienen de funcionar en la práctica.

Una gestión efectiva necesita los pensamientos, herramientas, recursos y ventajas comparativas de una variedad de personas, por lo que deben ser gerenciadas en forma profesional evitando que la democracia interna (base fundamental del enfoque) se convierta en populismo interno; pues el populismo solo puede dar esperanzas y crear expectativas, sin posibilidades de cumplirlas.

Organizaciones que se crean con el propósito de ser democráticas y sumamente participativas adoptan determinados rasgos de las organizaciones burocráticas y jerarquizadas tradicionales por la influencia de determinadas variables sociales, psicosociales, individuales, y organizacionales, las cuales limitan las potencialidades participativas.

Hay que impulsar la neutralidad política, religiosa e ideológica del proceso y concentrarse en la agregación de valor en un entorno social; los conceptos de rentabilidad y responsabilidad social cambian y se hacen mas amplios y de mayor impacto.

Es importante la formación técnica y social, como factores de éxito de la experiencia participativa; ya que tratar de crear o implantar una forma participativa sin formación técnica previa es tan arriesgado como hacerlo careciendo de los valores adecuados.

Cogestión también significa que los trabajadores y los sindicatos están dispuestos a asumir la corresponsabilidad, entendiendo los nuevos límites que la gerencia conjunta impone a los roles tradicionales: cambia el rol del trabajador y cambia el rol del sindicato.

La cogestión significa intervención en decisiones; supone descentralización, democratización del poder y de los mecanismos de acceder a él; implica capacidad de interlocución, negociación y concertación de todos los actores sociales involucrados.

La participación en la gestión / gerencia de la empresa debe diferenciarse de otras clases de participación tales como en las utilidades o en la propiedad de la empresa. En esta última opción de participación, el trabajador reúne la doble condición de trabajador y de socio, capitalista o propietario.

Para llegar a la cogestión plena, debe pasarse por diferentes niveles de participación, los cuales van preparando el camino en cuanto al modelo de riesgo que se asume cuando una empresa pasa de un esquema tradicional a uno cogestionario.

Se debe comenzar con los comités de participación en los cuales se comparte información y se discute, llegando a conclusiones no vinculantes. En esta etapa se comienza el ejercicio cogestionario sin riesgo para las operaciones, mientras se trabaja participativamente en la adecuación organizacional, de procesos y tecnológicas, que apoyen la entrada a la siguiente etapa en la cual se tiene el derecho a participar en la toma de decisiones, sujeto a un cierto marco normativo adaptado y con delimitación clara de áreas de decisión según las características de cada una de ellas (nuevo modelo de toma de decisiones).

Se dice que hay buena gobernabilidad corporativa cuando existe la capacidad para resolver sus problemas y lograr un ambiente consensuado a través de acuerdos y compromisos durante el curso normal de las operaciones, esto es sin necesidad de acudir a situaciones excepción. En el caso de la cogestión esto es muy importante pues se requiere para validar la legitimidad del proceso de toma de decisiones y la credibilidad del sistema de comités, viéndose esto como la representatividad que estos tienen con respecto a la base de trabajadores.

Tanto en la selección de los comités y sus miembros, como en su operación, es importante contar con técnicas claras de dinámica de grupos, incorporando figuras de mediación, arbitraje y resolución de conflictos (mientras el sistema madura y se asienta), y tratando de desburocratizar los procesos, pues uno de los valores que se debe obtener de la cogestión es la capacidad de contar con una empresa mas ágil que antes de entrar en el proceso.

Todo lo mencionado debería dejar en el lector la sensación de que el manejo integrado del modelo de desarrollo endógeno con los principios de la cogestión, se trata de un proceso complejo, tanto desde el punto de vista sociológico y gerencial, como tecnológico, además de un cambio de paradigma en la estructura de pensamiento de nuestros gerentes (públicos y privados) por lo cual debe ser conducido por expertos en procesos gerenciales y de manejo del cambio.

Probar un nuevo camino es necesario; hacerlo bien es mandatario.

Guías para un comité de participación

Responsabilidad: El grado de conciencia por parte de los candidatos de la responsabilidad individual ante las decisiones que deben adoptar
Técnicas: Sapiencia para escoger las técnicas apropiadas a aplicar en cada caso
Método: Utilización de un enfoque sistemático para afrontar el proceso de toma de decisiones
Aceptación: El grado de conciencia clara de a quién corresponde la solución del problema, sin rehuir de la responsabilidad individual al respecto
Objetivos: Establecimiento de objetivos claros y metas precisas
Criterios: Conocimiento sobre lo que debe alcanzarse y los criterios más adecuados desde el punto de vista ético, político y jurídico que deben aplicarse para determinar si se ha tenido éxito o no
Información: Disposición de la información eficaz y la experticia de los candidatos para su utilización
Planificación: Habilidades y destrezas de los candidatos para elaborar, conducir y evaluar las actividades del comité y de las áreas que están bajo su responsabilidad.
Análisis: Proveer el tiempo adecuado para que los comités realicen el análisis profundo de las situaciones presentadas siguiendo un proceso formal y metódico que contribuya al logro de los objetivos de la empresa.

En cuanto al rol, los integrantes de cada comité deberán ser:


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