La e-Controversia, por Adrián F. Ruffinatti

Introducción

Mucho se ha hablado en los últimos dos años sobre el artículo “IT Doesn’t Matter”, publicado por Nicholas G. Carr en la edición de Mayo de 2003 de Harvard Business Review. La controversia que generó este artículo ha sido verdaderamente apasionante, pero no fue para nada casual; por el contrario, la opinión de Carr respecto a la relación entre IT y la ventaja competitiva y, particularmente, la excesiva proporción de las inversiones de las empresas en IT sobretodo durante los ’90 (previa a la burbuja de las .Com) requería la existencia de un debate. Sin embargo, sus propuestas han despertado un fuerte recelo en la comunidad informática en general, pero no deberíamos perder de vista muchas certezas que la crítica involucra. Los informáticos debemos ofrecer una verdadera autocrítica.

¿Qué dice Carr?

Carr cree que IT es estratégicamente irrelevante ya que no es una fuente de ventaja competitiva crucial. IT, según su enfoque, perdió valor estratégico debido a convertirse en un nuevo commodity, por lo tanto el concepto innovador es cada vez más escaso y, para obtenerlo, es necesario pagar una prima excesiva. A su vez, por ser un commodity no ofrece ninguna distinción competitiva. O sea, a medida que las funciones básicas de IT se vuelven más baratas, estandarizadas y replicables; su capacidad para ofrecer una ventaja competitiva se erosiona inexorablemente.

Carr también predice que la fuerte homogeneización de las funciones IT, junto con la caída permanente en el uso de aplicaciones propietarias, traerá aparejada una suerte de batalla mutua de destrucción, donde ningún competidor puede sacar ventaja, en términos similares a como Michael Porter lo anunciara en su artículo “What Is Strategy”, al criticar la implementación de las “mejores prácticas” organizacionales.

Carr asimismo destaca que el ciclo de crecimiento del software y de sus capacidades está llegando a un límite, que pronto se acerca un punto de saturación; aunque aún no existe evidencia firme al respecto.

En función de esta situación, Carr propone medidas tales como:

Recortar los presupuestos y evitar las inversiones en innovaciones IT, realizando fuertes inversiones sólo cuando otros han tenido éxito con la tecnología.
Seguir a los líderes en la incorporación de la tecnología.
Retardar las inversiones en IT hasta que los precios sean lo suficientemente bajos, evitando pagar primas excesivas por innovaciones cuyo ROI es ciertamente desconocido o al menos, poco fiable.
Cambiar el foco desde una perspectiva ligada a encontrar nuevas oportunidades hacia otra mucho más conservadora que mitigue los riesgos asociados.
Despreocuparse de las innovaciones en IT llevadas a cabo por los competidores inmediatos, puesto que, al fin y al cabo, las mismas no representan ninguna fuente de ventaja competitiva sostenible en el largo plazo, y no establecen una característica de diferenciación respecto a la industria.

Las Otras Voces

Según Thomas Stewart, ha existido por parte de la comunidad profesional, una mala interpretación de lo que Carr realmente declama; ya que algunos vieron en el artículo la equívoca creencia de que IT está virtualmente muerta y que ya no representa una fuente fidedigna que permita impulsar el cambio organizacional de manera radical. Stewart sostiene que, en realidad, Carr argumentó que las inversiones que las organizaciones efectúan en sus áreas IT deberían ser administradas con mayor cuidado, evitando riesgos y vigilando sigilosamente la evolución de los costos.

El prestigioso Paul Strassmann, levanta su crítica al afirmar que Carr obtiene gran parte de sus conclusiones a partir de comparaciones con las tecnologías productoras de bienes físicos, de uso intensivo de capital. Sin embargo, Strassmann recalca el hecho de que tal analogía no es ciertamente válida en el contexto de análisis debido a que, en la actualidad menos del 15% del gasto en IT es atribuible a hardware (el componente análogo al tipo de bienes que plantea Carr) y que los precios del equipamiento vienen en drástica caída. Strassmann sugiere otra alternativa: no analizar la inversión IT en función de los ingresos de la empresa, sino más bien centrarse en el análisis de las transacciones, o sea, considerar los costos transaccionales totales.

Por su parte, John Brown y John Hagel plantean que para que el gasto IT sea efectivo y pueda considerarse una inversión, la tecnología debe representar una innovación de las prácticas organizacionales y de sus procesos de negocio, no exclusivamente una simple automatización de los procesos ya existente, porque en este caso lo único que se logra es destruir el valor económico que puede agregar IT. Pero al mismo tiempo (y acordando con Carr) sostienen que el verdadero impacto económico de la incorporación tecnológica ocurre a partir de innovaciones graduales y no de iniciativas que rozan el concepto faraónico.

El mismísimo Gary Hamel realiza un interesante análisis de cómo la tecnología puede contribuir a la innovación estratégica en su libro “Liderando la Revolución”, publicado hace ya cinco años (y previo al polémico artículo en discusión). Hamel afirma que las prácticas condescendientes con la Era del Progreso (como él la define) tales como la mejora continua son métodos poco fiables para generar riqueza en la “Era de la Revolución”. Por ende, la difusión de las mejores prácticas y de sistemas ERP, por ejemplo, lo único que logra es aniquilar las diferenciaciones que una empresa puede conseguir y así, reducir sus ganancias.

Recién mencioné a Michael Porter quien demuestra con muchos datos en la mano, cómo las empresas, al tratar de mejorar en todos los frentes (e IT no es la excepción a la regla) invierten en la misma tecnología, y su oferta de servicios es muy similar a la de los competidores, por lo que la posición competitiva de la empresa se debilita, al mismo tiempo que el competidor tampoco se ve favorecido.

Sin embargo Carr también rechaza la idea de que IT nunca fue importante, por el simple hecho de que en el pasado, los sistemas informáticos propietarios si ofrecían una ventaja sostenible. Pero ahora, los seguidores rápidos de los líderes pueden tener los mismos beneficios sin arriesgar el pellejo como los pioneros.

Conclusiones

Como observamos, es notable el torbellino que despertó el artículo de Carr, pero no deberíamos perder de vista que todas las opiniones no tienden a refutar sino más bien a respaldar las afirmaciones. Mientras IT siga un camino hacia una fuerte estandarización, su impulso para generar ventaja competitiva será cada vez menor. De todos modos, lo que Carr no dice es que si, una empresa decide excluirse por propia cuenta de innovar o seguir las innovaciones, sí quedará en una posición de desventaja competitiva. Así como Thompson y Strickland mencionan la problemática del “Equilibrio en la Planeación”, donde la empresa que planifica estratégicamente no posee ventaja, pero la que no lo hace se auto-coloca en desventaja, lo mismo ocurrirá de hecho, con quien decida invertir o desinvertir en IT.

Fuentes

IT Doesn’t Matter (Nicholas Carr, Harvard Business Review)
Does IT Matter? An HBR Debate (Thomas Stewart, Harvard Business Review)
Liderando la Revolución (Gary Hamel)
La Nueva Riqueza de las Organizaciones: El Capital Intelectual (Thomas Stewart)
Ser Competitivo (Michael Porter)


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