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Durante los últimos treinta años, ha hecho carrera una extraña tendencia administrativa alimentada por algunos de los más importantes especialistas en liderazgo, según la cual un directivo no puede ser al mismo tiempo un gran líder y un excelente gerente, asignándole de paso una concepción casi peyorativa a la actividad gerencial en comparación con los comportamientos atribuibles a un rol de liderazgo. Dichos estudiosos, aunque teóricamente señalan que tanto liderazgo como gerencia son actividades necesarias y complementarias para alcanzar un buen desempeño organizacional, y que lo ideal es contar con verdaderos líderes/gerentes en el personal directivo, en la práctica plantean una serie de disyuntivas insolubles para construir los estereotipos de dos categorías bien diferenciadas y excluyentes entre sí, líderes o gerentes, sin que haya posibilidad alguna de pertenecer a ambas.
En realidad, la dicotomía planteada no es más que una extensión de la vieja rivalidad ya conocida entre la teoría X y la teoría Y de la administración moderna. Los gerentes controlan a la gente, se centran en procedimientos y estructuras, buscan el orden inalterado, evitan riesgos y su énfasis es la eficiencia en los procesos. Los líderes, por el contrario, influencian positivamente a las personas, se enfocan en las ideas y el propósito, propenden por el cambio, asumen riesgos y enfatizan la eficacia. Malos contra buenos, limitados frente a visionarios, autoritarios versus motivadores. Es una versión muy simplista de la actividad directiva, construida seguramente para sustentar los muchos negocios de consultoría en liderazgo que obtienen los expertos que la promueven.
Curiosamente, lo usual es que cualquier ejecutivo importante en una organización moderna enfrente una serie de paradojas permanentes. Tales contradicciones son intrínsecas a su actividad, completamente naturales, sin que la manera como se resuelven pueda determinar el encasillamiento de tales directivos en la categoría de líderes o de gerentes. Más bien, los buenos directivos resuelven cada caso en particular con un enfoque holístico, una mezcla integral de decisiones y acciones de ambos enfoques que fácilmente rompen el modelo de los estereotipos mencionados.
Al analizar con más detalle el tema, encontramos algunos sofismas que se caen por su propio peso. Por ejemplo, Kotter [1] plantea que gerenciar es manejar la complejidad creciente de las organizaciones modernas, a través de la planeación corporativa, la elaboración de presupuestos, la definición de la estructura empresarial, el nombramiento de personal calificado, el control en la ejecución de la estrategia y la resolución de los problemas que se presenten. Por otra parte, también afirma que liderar es manejar el cambio en la organización, mediante el señalamiento de un rumbo, el desarrollo de una visión unificadora, el alineamiento del personal con las metas empresariales y la motivación e inspiración del mismo.
Hasta hoy, no conozco directivo alguno que haya cumplido con estas tareas tan gratificantes del liderazgo sin utilizar en profundidad las funciones gerenciales de planeación, elaboración de presupuestos, selección de personal, seguimiento y control, en fin, una serie de actividades que aparentemente un verdadero líder no debe realizar pues serían contradictorias con su propia naturaleza. Análogamente, no conozco gerentes profesionales que no se preocupen por motivar a su personal o no piensen en el futuro de las empresas que dirigen; puede que estos gerentes fallen en la intensidad, metodología y eficacia con que asumen estas funciones, pero no por ello puede afirmarse que las desconocen o no las realizan. En el fondo, lo que hay es una separación simplista entre la visión y la ejecución, pues se supone que los líderes definen la primera y los gerentes implementan la segunda, pero lo que se olvida es que no se puede ser visionario sin tener una idea clara de la situación actual de la organización que se dirige y cómo cambiarla, al igual que no se puede ser eficaz en la gestión sin saber lo que se pretende conseguir. En conclusión, la publicitada separación entre liderazgo y gerencia es conceptualmente insostenible.
Si nos vamos a la realidad práctica, encontramos que en la mayoría de las organizaciones los líderes existen porque a su vez poseen cargos gerenciales desde el punto de vista jerárquico y formal. Es claro que el liderazgo es una relación establecida entre un líder y varios seguidores voluntarios del mismo, y por ello tal relación puede presentarse en cualquier momento y circunstancia de la vida (todos podemos ser líderes) pero no menos cierto es que en las empresas las funciones del liderazgo tales como definir el rumbo, alinear a la gente, motivar, etc., están restringidas a las personas de los niveles gerenciales superiores, aun cuando se haga equivocadamente. Se podría argumentar que ello se debe a la profunda división del trabajo y a la burocratización existente en las grandes organizaciones modernas, pero si se analiza el caso de las PYME, en donde los dueños son a la vez gerentes y también asumen como líderes, se nota que en realidad ambos roles se conjugan en las mismas personas.
Otro de los sofismas más conocidos, original de Warren Bennis [2], es aquel según el cual los líderes hacen las cosas correctas y se enfocan en la eficacia, mientras que los gerentes hacen las cosas bien, no importa si no son correctas, colocando el énfasis en la eficiencia. No hay tal, lo que sucede en la mayoría de las empresas es que sus directivos asumen un enfoque combinado entre lograr los objetivos y maximizar la utilización de los recursos disponibles, con prioridades para uno u otro según las circunstancias en que se tome la decisión y de acuerdo con los intereses personales de quien la tome. Por eso, al final del trimestre, el gerente de ventas recibe presión y se enfoca en los resultados finales y tangibles obtenidos por sus vendedores, mientras que el gerente de marketing tal vez esté interesado en metas de cobertura del territorio y mejoramiento de la imagen de marca del producto; pero otras veces, el gerente de ventas está interesado en el coaching y la formación de su personal, mientras que el gerente de marketing debe sustentar los resultados concretos en la consecución de prospectos obtenidos de la inversión realizada en una campaña de telemercadeo. Estos y muchos otros casos muestran que en las circunstancias adecuadas, los directivos empresariales actúan como líderes o como gerentes desde la perspectiva de Bennis, sin que por ello puedan catalogarse en una u otra condición.
Hay muchas otras paradojas que no pueden explicarse con la teoría dicotómica entre liderazgo y gerencia, como por ejemplo la del jefe de rango medio que debe ser líder ante sus subordinados y gerente ante sus superiores, o incluso las que se derivan de diferencias entre las metas departamentales versus las metas organizacionales. El lector seguramente podrá encontrar otras disyuntivas adicionales y fijarse su propio concepto sobre si liderazgo y gerencia son realmente categorías separadas de la gestión directiva.
[1] Kotter, John P. “La Verdadera Labor de un Líder”, Editorial Norma, 1999.
[2] Bennis, Warren. “Cómo llegar a ser Líder”, Editorial Norma, 1990.
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