La Gerencia por Arrebatos, por Ricardo Corrales

Este simpático término fue utilizado hace algún tiempo por un colega para describir la conducta gerencial de cierto directivo que era su jefe directo, y cuyo comportamiento cotidiano incluía las actividades que se describen a continuación:

Citar a reuniones de trabajo a cualquier hora y sin preparación previa, en las cuales no se avanza mucho debido a las frecuentes interrupciones atribuibles al propio directivo.
Realizar seguimiento a los planes de trabajo única y exclusivamente cuando no se cumplen los presupuestos.
Pedir informes urgentes e inmediatos sobre determinado tema, sólo para leerlos varios días después sin aplicarlos en nada específico.
Repartir elogios a granel por logros menores, y reprender duramente a sus subalternos por la más mínima falla.
Dedicarse a la microgestión del negocio en lugar de concentrarse en los aspectos verdaderamente estratégicos del mismo.
Solucionar (superficialmente) los problemas de los clientes sólo cuando éstos se quejan de manera enérgica.

Era justamente en estos casos cuando mi colega señalaba que este directivo “de repente tuvo el arrebato de gerenciar”, en alusión a la falta de un proceso estructurado y continuo de gestión sobre algunos aspectos realmente importantes de la empresa, además de la referencia a lo inoportuna en el tiempo que resultaba la ejecución de varias de estas actividades.

Si le parecen familiares estas situaciones, no se extrañe pues son más comunes de lo que se cree. Corresponden a la manera poco sistemática y desorganizada con la que algunos gerentes asumen sus funciones, y lo más grave, creyendo de manera firme que así es precisamente cómo debe ser su comportamiento. En particular, tales gerentes confunden su propio desorden en la gestión diaria con la naturaleza dispersa de su trabajo, que ciertamente incluye muchos tópicos disímiles en procesos discontinuos y no lineales. Por tradición, la actividad gerencial es un maremagnum de temas complejos y diversos, pero ello es bien diferente a que el gerente no mantenga un enfoque sistémico e integral en su comportamiento, afectando seriamente la productividad de la organización al colocarla a trabajar según sus caprichos. De hecho, es precisamente para manejar la complejidad de los temas de un negocio o área funcional para lo cual se encarga a un gerente; por lo tanto, el directivo debe tratar de poner orden en el caos, no incrementarlo.

No hay un factor único que motive este tipo de conducta en los gerentes, pero si se pueden ensayar algunas explicaciones. En primer lugar, es claro que estos directivos desconocen en gran medida los modernos principios de la gerencia basada en procesos y del enfoque sistémico de la administración. Su falta de conocimiento sobre estas materias hace que asuman actitudes personalistas, creyendo que sin estudiar en profundidad los procesos de la organización que dirigen, pueden cambiarlos emitiendo unas cuantas órdenes o asumiendo ciertas actitudes que se esperan de su rol de jefatura.. De hecho, muchos directivos prefieren la microgestión del negocio, ya que pueden concentrarse en hechos tangibles y separados en el tiempo, lo que les evita el esfuerzo intelectual de ir al fondo de las cosas y realizar una construcción mental más elaborada que les permita tomar decisiones estratégicas. Por ejemplo, es muy fácil reprender a un empleado que no cumple ciertas metas o indicadores mensuales de desempeño (cómo el caso típico de los vendedores) y elogiar a otro que sí lo hace; cuando, al mes siguiente se invierte la situación entre los dos empleados, y el gerente adopta la misma actitud, el empleado al cual esta vez le va mal no entiende qué pasó, ya que hizo exactamente lo mismo que en el mes anterior cuando ganó elogios, y la misma confusión tiene el empleado al que le fue bien y antes le había ido mal. En este caso, el gerente peca por no conocer la variabilidad del proceso que está dirigiendo, ni los factores que afectan tal variación, por lo que trata infructuosamente de lograr el mejor desempeño de su personal a través de acciones instintivas como reprender o elogiar, sin saber realmente qué esta sucediendo, sin datos para validar si el proceso es estadísticamente estable, sin conocer si hubo causas comunes o causas especiales de variación, en fin, tomando decisiones con base en hechos aislados como un par de resultados mensuales, que sólo son consecuencias simples de causas complejas que se deben investigar a fondo.

En segunda instancia, estos gerentes no suelen manejar el largo plazo. Prefieren la inmediatez y el pragmatismo, todo es urgente e importante a la vez y lo quieren ya mismo, siempre tomando decisiones vitales de manera rápida y con poco análisis, porque creen tener un instinto especial que han desarrollado con base en su experiencia para no equivocarse. No creen en datos históricos, ni en tendencias, pero en cambio sí creen en los números del último mes, los datos del corto plazo y con ellos deciden. Puesto que dónde no hay información manda la opinión, entonces siempre manda aquella persona que posee la jerarquía. Normalmente estos gerentes justifican su superficialidad porque tienen que manejar muchos temas que no se pueden posponer, pero hay que recordar que es mejor decidir bien que decidir rápido. Además, curiosamente estos gerentes siempre poseen unas amplísimas habilidades sociales que les permiten vender al interior de su organización la idea que su estilo gerencial (por arrebatos) es el de un gran ejecutivo moderno.

Finalmente, el ego juego un papel fundamental en las actitudes asumidas por estos directivos. Adicional a su poco conocimiento de la gerencia por procesos y el enfoque sistémico, y de su preferencia por el corto plazo y la inmediatez, estos gerentes típicamente poseen un ego enorme que deben alimentar continuamente. Por ello, llamar a una reunión urgente a su personal en un horario caprichoso o pedir informes poco útiles de manera repentina, no son más que formas varias mediante las cuales el gerente demuestra su poder frente a sus subalternos y frente a la organización, vanagloriándose de su jerarquía y acrecentando su temperamento egocéntrico. Además, estas conductas también constituyen un mecanismo de defensa de su estilo gerencial, que le permiten blindarse ante cualquier reproche que se le haga al mismo.

En conclusión, la práctica de la gerencia por arrebatos es altamente nociva y perjudicial para las compañías, por su carácter poco profesional y por buscar únicamente la comodidad del gerente que la aplica en detrimento de la productividad empresarial.


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