La Gestión de Personas en la Empresa Familiar, por Guillermo Salazar

Cuando hablamos de Recursos Humanos en una empresa hablamos en realidad de gestión de personas y así deberá ser entendido en este artículo. La acotación la tomo de las enseñanzas de Salvador García, quien ha tratado durante muchos años de rescatar la esencia humana en las organizaciones creadas y dirigidas precisamente por seres humanos. A él le pertenece la frase “¡Martínez, venga a la oficina de Recursos Humanos que le vamos a optimizar!”, a la que acompaña con un gesto de estrujamiento de sus manos, aludiendo al grado de insensatez al que pueden llegar algunos analistas cuando meten a las personas en el mismo saco que los recursos financieros, tecnológicos o de servicios de una empresa, pues el principal objetivo de cualquier consultor que se precie pasa por sacar el máximo provecho de los bienes de una compañía.

Una visión como ésta del personal de una empresa (incluyendo a sus altos directivos) le imprime un sello muy particular al tratamiento del tema, pues considera variables conductuales tales como los sentimientos, la motivación, las reacciones, las emociones o el entorno extralaboral. Considerar a las personas como humanos integrales nos distancia inteligentemente de proyecciones de optimización erróneas.

En este sentido, no existe una diferencia de base en el carácter familiar de la empresa, al igual que cuando hablamos de su relación con las finanzas, la tecnología o los servicios. Posiblemente, este tema se aparte un poco de la cotidianidad de una Empresa Familiar no profesionalizada (que estadísticamente es mayoritaria) al carecer de una formalidad en el manejo de los atributos propios de un departamento que administre y considere a las personas como empleados de la organización. Es decir, hemos de ser conscientes de que, en general y por distintas razones, las personas de la Empresa Familiar han estado muy poco profesionalizadas hasta hoy.

En este tipo de empresas, habitualmente el fundador y los directivos principales se han dedicado durante mucho tiempo a la gestión de los trabajadores de una forma legal, jurídica y un tanto paternalista, propia de una visión muy doméstica y poco profesional. Si entendemos que la buena gestión moderna del empleado comprende temas como la selección, el desarrollo profesional y el diseño de carrera, entenderemos lo distante que se encuentra la típica Empresa Familiar del buen aprovechamiento de la materia. En este sentido, la gestión de los Recursos Humanos en una Empresa Familiar de primera generación realmente no existe. En la práctica, la intuición dirige al empresario, lo cual es muy bueno en los inicios del negocio. Es su sentido común el que dicta cómo dirigir al personal.

Dado el caso de que la compañía empiece a crecer y a desarrollarse hasta alcanzar cierta magnitud, la Empresa Familiar empezará a requerir una gestión más directiva y profesional. Usualmente, esta circunstancia tiene lugar en el paso de la primera a la segunda generación y es normal (aunque no necesariamente sea siempre así) que este cambio de actitud en la dirección la lleve a cabo el fundador junto con los hijos. Y aquí empiezan los problemas.

Si la segunda generación ha tenido acceso a una formación fuera de la escuela que por naturaleza es la propia Empresa Familiar (como por ejemplo, una universidad) muy probablemente se encontrará con una primera generación en el poder que se opondrá a la implantación de sus nuevas ideas a la primera. Incluso, si se diera el caso de que estas innovaciones se impusieran, aparecerían con toda seguridad resistencias de los empleados: a un trabajador acostumbrado al mismo empresario por treinta años le resulta difícil aceptar, por ejemplo, una escala de incentivos que vienen a introducir los hijos de éste de una manera profesional. Sin un plan de instrucciones para el personal que les permita entender los beneficios del nuevo programa de gestión, el esquema no podrá ser aceptado. Lo mismo ocurre con los miembros de la familia empresaria. Y la clave de la solución a estas situaciones está en la profesionalización de las relaciones familiares dentro de la empresa, pero ¿de qué depende que las personas más importantes de una Empresa Familiar puedan y quieran profesionalizarse?

Para responder a esta pregunta analizaremos algunas de las particularidades de la gestión de personas que suelen observarse en una Empresa Familiar no profesionalizada, centrándonos en aquellos directivos miembros de la familia (independientemente de la generación a la que pertenezcan) y comparando sus cualidades con profesionales de la misma talla en empresas de propiedad no familiar:

Empresa no familiar	Empresa Familiar no profesionalizada
Saben que la permanencia en su cargo no está garantizada	Sienten la seguridad de que perma-necerán en su cargo pase lo que pase
Son evaluados y promovidos de acuerdo con parámetros profesionales	El concepto de evaluación de su labor no existe
Sus objetivos profesionales atienden a sus necesidades personales	Sus objetivos se ven influidos por la familia propietaria
Desconocen parte del pasado e historia de la empresa	Conviven con el pasado aunque no lo conozcan
Saben que el poder está relacionado con el cargo	Suelen confundir el poder del cargo con el hecho de ser miembro de la familia
Dedican la mayor parte del tiempo a su trabajo	Tienen flexibilidad de horarios y acceso a recursos de la empresa

La pertenencia a la familia y su relación con la propiedad predisponen a la persona que trabaja en la empresa. Están cargadas de emociones y sensaciones que no son fáciles de ignorar. La lealtad al grupo, los sueños personales y los deseos de superación de la empresa hacen que el enfoque de la gestión de personas tenga en cuenta muchas variables que no suelen aparecer en otro tipo de organizaciones.


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