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Existen dos puntos clave que distinguen a las Empresas Familiares de las que no lo son. La primera es la estabilidad de las personas en la compañía: por su antigüedad, el grado de implicación con la empresa es fuerte. Hablamos de plantillas con bajo nivel de rotación, trabajadores que llevan muchos años en la empresa. Ésta es una gran ventaja competitiva de las Empresas Familiares.
La segunda clave es la comunicación de la estrategia. El personal que trabaja en compañías de carácter familiar generalmente ha tenido pocos datos sobre el contenido y objetivos de las estrategias de la organización. Han sido muy leales, pero desconocen casi siempre los planes empresariales. Para solventar este déficit de información es necesario fomentar los procesos de comunicación en dos direcciones: hacia y desde la gerencia y el empleado, procurando un sistema que se enriquezca con el aporte de los involucrados en el día a día de la compañía.
La incorporación de familiares políticos dentro de la Empresa Familiar resulta siempre un tema delicado. En un caso ideal, un pariente político que se incorpora a la empresa debe, en primer lugar, coincidir con la vocación y compromiso de trabajo de los dueños y responsables de la compañía y, en segundo lugar y no menos importante, comulgar con los valores familiares del grupo.
Si bien son características exigibles por igual a los parientes consanguíneos de los propietarios que deseen incorporarse, el hecho de no haber crecido en el mismo entorno los predispone a un periodo de prueba para comprobar la eficiencia en el desempeño y la lealtad al grupo.
Los parientes políticos son, aunque suene un poco rudo decirlo, extraños al sistema. Pero ante todo y desde el punto de vista organizativo de la Empresa Familiar, son necesarios para el crecimiento natural de la organización, ya que ésta se nutre de la familia hasta donde su propia cosecha puede dar... ¡de la buena y de la mala!
Las consideraciones de los parientes políticos siempre se han caracterizado por un leve matiz de recelo por parte de los miembros consanguíneos, y esto es algo que debemos empezar a ver con otros ojos. A pesar de la preocupación generalizada por el sentimiento que a priori genera el tema, existen varios ejemplos de incorporaciones exitosas de parientes políticos a la Empresa Familiar.
En ocasiones, ha sido el pariente político quien ha servido de puente entre las dos generaciones o en torno a una disputa entre hermanos sobre quién llevaría el control directivo de una empresa, sirviendo aquél de director interino mientras se resuelve el conflicto. En otros casos, la inclusión de un pariente político en el Consejo de Administración ha resultado una solución oportuna al deseo de incorporar a un externo a la familia en este órgano.
Si es cierto que los problemas entre pares no se originan por la falta de una calidad de comunicación sino por la carencia de un verdadero diálogo, debemos entender que el diálogo surgirá de una comprensión profunda de lo que realmente significa la disposición a hablar entre iguales. Siempre que exista un mínimo de predisposición para arreglar las cosas, se puede conducir un diálogo ordenado entre personas que forman parte de una Empresa Familiar. De otra forma, no se puede siquiera pensar en una resolución de conflictos de manera amistosa.
Un compañero me comentó una vez el caso de un consultor que fue a visitar a unos hermanos en serio conflicto en el seno de su Empresa Familiar. Al regresar a su oficina, su asistente le preguntó por sus primeras impresiones del caso, y aquél le contestó: "Existen dos soluciones: una inteligente y una milagrosa. Si llegara un ángel del cielo y esparciera un polvo milagroso sobre los hermanos, éstos se reconciliaran en un santiamén y salvaran así la empresa, ésta sería la solución inteligente. La milagrosa sería que los hermanos se sentaran a hablar y resolver sus diferencias como dos seres humanos sensatos".
Uno de los puntos fuertes que una Empresa Familiar ofrece a sus miembros es que éstos pueden encontrar en el lugar de trabajo un caldo de cultivo para potenciar las relaciones familiares pues, en un alto porcentaje, las familias más unidas son precisamente las que trabajan juntas. Muchos de los especialistas en los temas empresariales insisten en afirmar que las tareas compartidas por un equipo de familiares mejoran notablemente las relaciones y afianzan las bases de afecto entre ellos.
Obviamente, no los exime de la natural tendencia a las discrepancias en un equipo. Si las intenciones son honestas, a la larga cualquier problema tendrá solución. Todo radica en el arte de saber convivir a través de la exploración constante de los valores fundamentales que justifican la acción del grupo, llevados a la práctica a través de la comunicación y el diálogo de sus miembros. Planificar un proyecto empresarial, basado en el ejercicio de saber escuchar a cada uno de los implicados, da lugar a que cada pensamiento y acción se desarrolle en pos de las metas comunes.
En la gestión de personas, el esquema habitual de formación en una Empresa Familiar debe tener muy en cuenta una cosa: la educación es una actividad importante para todos, pero sólo útil para aquél que desee recibirla. No se puede desarrollar una estrategia de formación si alguien no la desea. Y esto se cumple tanto para la generación sucesora como para la que va a ser sucedida.
Sin embargo, hay que hacer una importante distinción en el modo. Para los jóvenes se puede pensar en actividades basadas en lecciones en el aula, en cambio esto es mucho más difícil de lograr con emprendedores y fundadores de empresas que están rondando los 50 ó 60 años. Para ellos, hay que pensar en un modelo diferente de educación, un modelo que sea mucho más interactivo, que utilice elementos como el testimonio de su experiencia. Una familia empresaria que desee incrementar el nivel de formación debe tener en cuenta las cualidades y capacidades de formación de cada generación.
La incorporación de los familiares en la empresa es tan delicada e importante, que constituye una de las principales demandas de las familias hacia los consultores especializados. Debe estar claro para todos los miembros que la familia está al servicio de la empresa y no al revés. Siempre será mejor explicar las cosas y pretender crear un clima de buena intención en la exposición del problema a tener que lamentarlo más adelante, cuando la salida sea más dolorosa al comprobar que un familiar obstaculiza el buen rendimiento de la empresa.
Cuando surgen problemas con el bajo rendimiento de un pariente, ciertos grupos entienden que despedirlo es un factor que propicia la desunión familiar, tanto por el hecho de la separación como por las consecuencias en las relaciones de toda la familia.
Pero aunque no lo puedan percibir en un principio, la solución a largo plazo radica en tener conciencia de familia empresaria. Una vez que se adquiere la cultura de trabajo para funcionar como una familia con una adecuada relación con su propiedad, cosas tan delicadas como éstas suelen ser más sencillas de digerir por la totalidad del grupo.
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