La negociacion competitiva. Estrategias y tacticas, por Alexis Codina

“No te enfades. No es que estén en contra tuya, es que están a favor de ellos”. - Don Vito Corleone.

El Presidente del Instituto Argentino de Negociación, Conciliación y Arbitraje, Miguel Angel Martín, se lamenta de la influencia negativa de la “doctrina de Harvard”, popularizada en los libros de Roger Fisher y William Ury, “que pone el acento en la necesidad de colaborar y generar valor para negociar”. No es el único que hace señalamientos a los “gurús” de la Harvard, Jandt, entre otras cosas, les critica el planteamiento de “negociar sin ceder”.

En mi criterio, no es tan absoluta la posición de Fisher-Ury. En “Si...de acuerdo...", incluyen temas como “¿Qué pasa si ellos son más poderosos?, ¿Qué pasa si ellos no entran en el juego?, ¿Qué pasa si ellos juegan sucio?". En estos, así como en el apéndice que incorporaron en la segunda edición “Diez preguntas que hace la gente...”, reconocen la posibilidad de que, no siempre, encontremos una disposición a colaborar.

No obstante, es cierto que la filosofía y la tecnología del grupo de la Harvard, como de la mayoría de la bibliografía sobre negociaciones, (quizás bajo la influencia del modelo de la Harvard) se centra en las estrategias de “Ganar-Ganar”, que suponen un nivel de colaboración entre ambas partes que no es frecuente encontrarse. Por esto, coincidimos con el planteamiento de Martín de que "Mucha gente piensa que ésta es la única forma de negociar. Sin embargo, sirve sólo para el 50% de los casos, cuando el otro está dispuesto a colaborar. Pero si no lo hace, aunque yo genere valor, ¿cómo lo distribuyo después?".

La “competencia” en el manejo de conflictos.

Algo que ratifica la existencia de comportamientos “no colaborativos”, está reconocido en la teoría y las técnicas para el manejo de conflictos. Killman, el autor mas difundido en el tratamiento de este tema, entre los estilos en el manejo de conflictos, identifica el comportamiento de “Competir (Forzar)”, que es cuando la energía se centra en tratar de obtener el resultado que nos interesa, aunque esto pueda afectar los intereses de la otra parte. En este estilo, las relaciones interesan poco. Según el Test de Killman, las personas que tienen esta filosofía para enfrentar los conflictos asumen, como tendencia preferente, los siguientes comportamientos:

Usualmente, soy firme en la lucha por mis propósitos.
Trato de ganar en mi posición.
Me esfuerzo por lograr mi propio interés.
Presiono para obtener mis objetivos.
Trato de convencer a la otra persona de los méritos de mi posición.
Mantengo con firmeza mis deseos.

Cuando se analiza el Estilo de “Competir (Forzar)” como una “Estrategia para manejar conflictos organizacionales” se recomienda utilizarlo en las siguientes situaciones:

Cuando es necesario una decisión rápida, que no es posible someter a consenso.
Cuando hay cuestiones importantes en las que hay que tomar decisiones que pueden ser impopulares.
En cuestiones vitales para la organización, cuando Ud. está seguro de que tiene la razón.
Contra personas que pueden aprovecharse de comportamientos no competitivos (es decir colaborativos).
En casos de urgencia y Ud. tiene que hacer valer su autoridad, por encima de todo. En última instancia Ud. es el que tiene que responder por las decisiones que tome.

A la pregunta “¿Por qué discrepa la gente?”, Edward De Bono responde:

Porque ve las cosas de forma diferente.
Porque quieren cosas diferentes.
Porque su estilo de pensamiento lo estimula a esto.
Porque suponen que deben discrepar, para que no se aprovechen de ellos.

Cohen, plantea que “Mucha gente disfruta más la confrontación que la colaboración, porque sienten que, con la primera, expresan mejor su poder”. Inclusive Fisher y Ury, máximos exponentes de la colaboración en las negociaciones, reconocen que:

“En una negociación, especialmente en un fuerte desacuerdo, los sentimientos pueden ser más importantes que las palabras. Las partes pueden estar más dispuestas para la batalla que para encontrar juntas la solución a un problema común”.

Podemos concluir que la “competencia, las presiones y la confrontación” son comportamientos con los que tenemos que aprender a convivir y a manejar. Las negociaciones, que son interacciones entre seres humanos, no son una excepción.

Por eso, es bueno reconocer que existen dos modos, tipos, o estrategias de negociación, como le llaman indistintamente los especialistas. La “Negociación Competitiva” y la “Negociación Colaborativa”. Nos referiremos en este trabajo a la primera.

La “Negociación Competitiva”. ¿Por qué? ¿Para qué?.

La “Negociación Competitiva”, también es denominada de otras formas:

“Negociación de “Suma Cero”, porque lo que recibe “de más” “A”, es a costa de lo que “recibe de menos” “B”. Por ejemplo, si el valor del “pastel” de la negociación es 100, y “A” recibe 60, es porque “B” recibe 40. La suma aritmética de las diferencias, con respecto a la media de 50, es “Cero”.

“Negociación de Ganar-Perder”, porque lo que gana una parte es a costa de lo que pierde la otra.

“Negociación Distributiva”, porque todo el proceso de intercambio se centra en “cómo distribuir el pastel”, no en la generación de más valor.

El objetivo de la “negociación competitiva” es “Maximizar los resultados propios”. Según Lewicki y Saunders, sus características principales son:

Los objetivos de cada parte están enfrentados.
Los recursos y valores que se intercambian son fijos y limitados.
Las partes no pueden hacer nada para agregar valor a lo que se intercambia.
Todo el intercambio se dirige a la distribución de un “pastel fijo”.
Cada parte reclama y presiona por obtener una parte mayor del “pastel” que se negocia.
Las relaciones no son importantes.

Es la situación típica que encontramos cuando vamos a comprar algo en un “mercado libre”, donde lo que predomina es el regateo y la comparación con lo que “vimos en otra tarima”. Recuerdo una ocasión en que, en un recorrido con un amigo por el mercado “Tepito”, en México D.F. vimos un artículo que nos interesaba, regateamos algo, nos pareció que habíamos obtenido el mejor precio posible. Cuando salíamos, encontramos el mismo artículo a la mitad del precio que habíamos pagado. Sin embargo, a nadie se le ocurre una negociación “competitiva” en una tienda por departamentos, donde el precio está encriptado en una etiqueta con el código de barras, es decir, tiene legitimidad, que es uno de los factores que otorga poder en una negociación.

Estrategias y tácticas de la negociación competitiva.

Las estrategias que más se identifican con este modo o estilo de negociación son las siguientes:

Empezar pidiendo mucho (si es un vendedor) o muy poco (si es un comprador). Persigue tres objetivos: reducir las expectativas de la otra parte, presionar para obtener concesiones, imponer las “reglas del juego” a su favor.
Presión de tiempo. Utilizar los “plazos irrevocables” y, cuando han obtenido lo que esperaban, trasmitir el mensaje de que “seguir negociando implicará mayores costos”.
Utilizar “prominencias”. Cuando, para fundamentar sus posiciones, se evocan elementos como: principios, valores, nacionalismos, políticas de la empresa, es decir, factores que no pueden “violarse”, ni modificarse por el que negocia.
Aparecer firmes. Asumir una imagen de fuerza, de poder. Reclamar concesiones de la otra parte, como algo justificado; eludir las suyas, o concederlas como algo excepcional.
Reclamar la intervención de un tercero (árbitro). Utilizar esto como chantaje, o amenaza, como demostración de la seguridad en la “justeza” de su posición.

En cuanto a las tácticas, que son los comportamientos y acciones puntuales que se utilizan durante el intercambio, las más habituales en este tipo de negociaciones son:

Alardear (bluff). Transmitir una imagen de poder, de potencialidades de negocios futuros, que estimulen a la contraparte a concretar la negociación, con alguien que “promete”.
El silencio. Muchas veces, la forma más efectiva de transmitir la no aceptación de una propuesta es quedarse callado. Cuando se le pregunta ¿por qué?, responde: “Porque estoy esperando una propuesta mas convincente”.
Autoridad limitada. Cuando se plantea un intercambio o llegar a un acuerdo que implica ceder en algo, se plantea: “No podemos decidir, ni comprometernos sobre esto, mi autoridad está limitada a…”.
El “mordisco”. Cuando se van reclamando pequeñas concesiones; al inicio, una reducción del 3% en el precio; más adelante, otro 2%. Si Ud. no va llevando la cuenta, al final, puede sorprenderse con una reducción significativa que Ud. no tenía previsto conceder.
La “última oferta”. Nos transmite el mensaje de que hemos recibido una oportunidad que no podemos dejar pasar. Con esto, el proponente nos informa que, sus concesiones, ya se agotaron. Es el “tómalo o déjalo”.
El “bueno” y el “malo”. Uno de los miembros del equipo negociador de “B”, se muestra intransigente, presionando, con fuertes demandas; otro, con una actitud “mas comprensible”, mas conciliadora. Si nos dejamos llevar por las apariencias, terminamos accediendo a lo que nos parece más “racional”, que ha sido inteligentemente concebido por ambos roles.
Dividir la “diferencia”. Usted propone 1200 y “B” 800. Alguien de la otra parte, le plantea “Ni para Ud. ni para nosotros, 1000”. Esto puede ser útil para resolver un impasse y concretar un acuerdo. Pero, los especialistas plantean que es una táctica engañosa, el que le hizo la propuesta ya tenia calculado que “la diferencia” lo favorecía. La sugerencia es que Ud. siga el intercambio buscando una mejor alternativa.
Cambiar los negociadores. Cuando Ud. piensa que está a punto de llegar a un acuerdo, con resultados aceptables, le informan que el que ha estado negociando por “B” será otro. El “nuevo” no “comprende” algunas de las cosas que se han debatido y cuestiona las concesiones que se hicieron. Ud. tiene que llenarse de paciencia y reiniciar el intercambio. Parece algo fuera de lo común, pero es una táctica que se aplica con determinada frecuencia. Tiene dos propósitos: uno, tratar de desestabilizarlo y que Ud. sienta impaciencia por concluir el asunto y; dos, eliminar concesiones que ya se hubieran hecho y que “B” no considera favorables.

También se aplica cuando, el nivel de confrontación entre los representantes de ambas partes ha sido muy agudo y les resulta difícil la conciliación, o ambas partes desean continuar el intercambio en un clima menos tenso. Es el caso de la negociación cuatripartita (Angola, Cuba, Sudáfrica, EEUU) para la salida de las tropas cubanas de Angola, al concluir la guerra que posibilitó impedir la ocupación de Angola por las tropas de Sudáfrica, la liberación de Namibia (ahora Zimbawe, su nombre original) y el inicio del desmantelamiento del sistema del apartheid, tanto Cuba como Sudáfrica, cambiaron a los jefes de sus equipos de negociadores, “era necesario reducir el nivel de confrontación que se había acumulado”, informó un participante.

Lecciones de la negociación competitiva.

Cuando trabajamos este tema en el Taller de “Estrategias y Tácticas de Negociación”, después de presentar y debatir sus propósitos, estrategias y tácticas y de la realización de un juego de roles característico de una negociación competitiva, hacemos un análisis y generación de ideas sobre las “Lecciones de la Negociación Competitiva”. Los criterios principales que se plantean pueden resumirse en lo siguiente.

Es el estilo preferible cuando:
- no es posible generar valor en el intercambio,
- no interesan las relaciones con la contraparte,
- enfrentamos a un negociador que presiona y demanda concesiones.
Las demandas extremas en la apertura conducen a situaciones competitivas y pueden hacer más difíciles la colaboración, las relaciones y el propio intercambio.
Estrategias competitivas ignoran las relaciones y deben usarse cuando los resultados son más importantes que las relaciones. No obstante, es conveniente, al inicio, explorar las posibilidades y disposición de colaborar de “B”, antes de asumir una posición “competitiva”.
Usar tácticas competitivas implica riesgos y pueden resultan contraproducentes.