|
Introducción:
Un alto nivel de orientación al mercado dota al hotel de una mayor sensibilidad hacia las percepciones de los clientes, y enfatiza la necesidad de ofrecerles más valor en su oferta. Todo esto debe llevar a incrementar las tasas de éxito en el lanzamiento de nuevos productos, a mejorar las tasas de retención de los clientes, a un elevado crecimiento de las ventas, a altas cuotas de mercado y, en definitiva, a una mayor rentabilidad. Se expone en este artículo un procedimiento para mejorar la orientación al mercado en hoteles, el mismo tiene como punto de partida la fase de análisis que abarca la caracterización del hotel, los puntos fuerte y débiles del producto turístico, el análisis del mercado y sus segmentos, el análisis de la competitividad y la medición del grado de orientación al mercado, la planificación como segunda fase se materializa a través de la determinación de decisiones estratégicas, con su correspondiente plan de acción para mejorar las diferentes dimensiones de la orienta ción al mercado, posteriormente se organiza y ejecutan las decisiones y finalmente está presente el control y la retroalimentación. Desarrollo 1. La orientación al mercado, una conceptualización necesaria. La orientación al mercado viene definida por tres componentes: la orientación al cliente, la orientación a la competencia y la integración y coordinación de funciones y además, dos criterios de decisión: la perspectiva a largo plazo y el objetivo de beneficio. La orientación al mercado ha sido tratada como una forma de hacer operativo el concepto de marketing" [Narver y Slater 1990, Kohli y Jaworski 1990]. En otras palabras, el concepto de la orientación al mercado surgió como una necesidad de dimensionar el concepto de marketing, que representa una filosofía de negocios, y que en sí representa un concepto abstracto inobservable directamente. Distintos autores han buscado una forma de hacer operativo dicho concepto a través de una interpretación multidimensional denominado "orientación al mercado". 2. Procedimiento general para mejorar la orientación al mercado en hoteles. En la figura 1 se muestra el procedimiento general para mejorar la orientación al mercado en hoteles. El procedimiento comienza por el análisis que contempla una caracterización del hotel, los puntos fuertes y débiles del producto turístico, se analiza el mercado y sus segmentos, el análisis de la competitividad y la medición de la orientación al mercado. La planificación supone la determinación de las decisiones estratégicas, con su respectivo plan de acción para mejorar las dimensiones de la orientación al mercado. La organización busca desarrollar la estructura interna, con medios humanos y materiales, que permitan dirigir y coordinar las actividades comerciales. La ejecución de las acciones dependerá de la medida en que el diseño organizativo permita una efectiva comunicación y motivación del personal integrado en el dispositivo comercial. El control establece los mecanismos de información y evaluación de los resultados obtenidos, para que se pueda compr obar el grado de cumplimiento en el hotel de las decisiones estratégicas previstas, para establecer en su caso las medidas correctoras correspondientes. Si los hoteles están abocados al cambio, si han de cambiar para dar respuesta a la realidad de su entorno, en ellos todo ha de cambiar, ya que no cambiar dentro de un proceso de transformación social y laboral no significa quedar estancado, sino que significa retroceder. Sin embargo, los hoteles no pueden cambiar por sí solas, necesitan a un agente que las impulse. Ese agente que mueve a los hoteles hacia delante y hacia el cambio, son todas aquellas personas que realizan las diferentes funciones que existen en las mismas. En un hotel en proceso de cambio, todas esas personas han de seguir esta misma línea de cambio. Pero el hombre, no es una máquina, y posee sentimientos, actitudes personales y valores individuales: qué opina, qué cree, qué siente, qué piensa sobre su trabajo, sobre sus funciones, sobre la empresa, sobre la organización de la misma, sobre su futuro profesional, sobre el futuro de la organización, son, entre otras, interrogantes a las que no siempre se le hallan respuestas claras y convincentes. Una buena comunicación, un buen diálogo y correctas relaciones interpersonales pueden contribuir mucho. Pero, aunque seamos muy persuasivos, a veces no se tienen suficientes argumentos para poder convencer a las personas para que cambien sus sentimientos, su visión de las cosas. Cambiar actitudes es difícil. Existen diferentes sistemas y acciones de intervención en un proceso de cambio, pero uno de los mejores por su efectividad en el cambio de actitudes personales es la capacitación, naturalmente la capacitación encaminada a lograr ese cambio.  Fig. 1: Procedimiento para mejorar la Orientación al Mercado en Hoteles 2.1 Caracterización del hotel La caracterización del hotel se lleva a efecto a través de 2 momentos, en el primero se obtiene información a través de la revisión de documentos sobre la ubicación, cantidad de habitaciones, la antigüedad, servicios que brinda, ocupación hotelera, estructura organizativa, principales mercados emisores, tour operadores que comercializan el hotel y la estructura de los recursos humanos. En un segundo momento por medio de una entrevista a la gerencia del hotel se recibe información vinculada a la estrategia comercial, la competencia, eficacia funcional y los resultados comerciales. Valorar los puntos fuertes y débiles del producto Los puntos fuertes del producto están en frecuencia con los atributos que son importantes por el cliente y que los diferencia. Los débiles con los atributos que tienen según el cliente una baja calidad percibida y que son importantes para el cliente. En la figura 2 se representa el procedimiento.  Fig. 2: Procedimiento para determinar los puntos fuertes y débiles del producto. 2.2 Análisis del mercado y sus segmentos. El análisis del mercado es el estudio de las características, elementos y variables de un mercado, se configura básicamente por tres factores: las necesidades, los deseos y la capacidad de compra. Un mercado, además, tiene límites, que han de conocerse para diseñar la estrategia comercial. Estos límites, sin embargo, son relativos y pueden modificarse, especialmente los que se refieren al uso del producto. El análisis del mercado implica la determinación de diversos aspectos del mismo, como su tamaño, potencial, la estructura del consumo y la capacidad de compra de sus integrantes, los distintos segmentos que lo componen, la evolución de la demanda y la identificación de los factores que influyen sobre la misma, así como el comportamiento de los compradores, consumidores y usuarios. Para el análisis del mercado se propone un procedimiento que incluye los pasos recogidos en la figura 3: Definir los productos mercados: La macro-segmentación se esfuerza en identificar, en el interior de cada una de las unidades de actividades estratégicas, los productos mercados, homogéneos, en términos de funciones ejercidas, de oficios y de clientes. Se pretende definir el mercado de referencia desde el punto de vista del cliente, y no, como se da a menudo, desde el punto de vista del productor. Identificar los segmentos de mercado: La identificación y selección de un segmento de mercado particular para dirigir una oferta de servicio distintiva depende de muchos factores; tiene una particular importancia el tamaño del segmento, sus necesidades especiales, el grado en el cual estas necesidades son satisfechas por el hotel o los competidores, y si el hotel cuenta con los recursos para cumplir con las exigencias del servicio. Para la realización de un estudio de segmentación se comparte con el criterio de Roche [1991] de transitar por los siguientes pasos:
 Fig. 3: Procedimiento para analizar el mercado. Determinar las características fundamentales de los mercados emisores: Para ellos se realiza una entrevista al dispositivo comercial con el objetivo de obtener información de cada uno de los principales mercados emisores sobre los motivos de viaje, la edad promedio, el sexo, si vienen solos, con la pareja o en familia, la clase económica, la decisión de compra, si precisan de servicios de gastronómico, de recreación, de alojamiento, habitación y comunicación. 2.3 Análisis de la competitividad Un análisis de la competitividad tiene, pues, por objetivo identificar el tipo de ventaja competitiva que un hotel puede prevalecer y evaluar la medida en la que esta ventaja es defendible, teniendo en cuenta la situación competitiva, las relaciones de las fuerzas existentes y las posiciones ocupadas por los competidores. Análisis de la competencia Desde el punto de vista de un hotel, la competencia es cualquier otro hotel que ofrece productos o servicios similares o sustitutivos a los mismos mercados. Ahora bien, desde la perspectiva comercial interesa conocer, sobre todo, el efecto que tienen las decisiones de la competencia en la estrategia comercial y en los resultados de la propia empresa. ¿Qué necesitan conocer el hotel de su competencia? Se propone en este paso que la gerencia realice trabajo en grupo para darle respuesta a las siguientes preguntas: ¿Quiénes son sus competidores?, ¿Cuáles son sus estrategias?, ¿Cuáles son sus objetivos?, ¿Cuáles son sus puntos débiles y fuertes?, ¿Cuáles son sus modelos de reacción? 2.4 Medición del grado de orientación al mercado en Hoteles Un alto nivel de orientación al mercado dota a la empresa de una mayor sensibilidad hacia las percepciones de los clientes, y enfatiza la necesidad de ofrecerles más valor en su oferta. Todo esto debe llevar a incrementar las tasas de éxito en el lanzamiento de nuevos productos, a mejorar las tasas de retención de los clientes, a un elevado crecimiento de las ventas, a altas cuotas de mercado y, en definitiva, a una mayor rentabilidad. Pasos para medir el grado de orientación al mercado en Hoteles:
Se exponen los principales problemas detectados con respecto a las dimensiones de la orientación al mercado. 2.5 Definición de las Decisiones Estratégicas para mejorar la Orientación al Mercado: Una vez analizado el mercado y sus segmentos, los puntos fuertes y débiles del producto turístico, la competitividad y la medición de la orientación al mercado, se podrán plantear las decisiones estratégicas para mejorar la OM, ellas pueden ser muy diversas y, en algunos casos, opuestas, por lo que es necesario establecer prioridades. Estas decisiones estratégicas pueden consistir en obtener una ventaja competitiva (por diferenciación de productos, calidad, precios, costos, distribución o promoción), incrementar la participación de mercado (en los mercados emisores actuales o nuevos) o mejorar la rentabilidad (por aumento en la cuota de mercado, por reducción de costos, incremento de los ingresos, integraciones). Las decisiones estratégicas para mejorar la OM pueden expresarse de diferentes maneras: en cifras de ventas, unidades físicas, cuotas de mercado y objetivos de comunicación. 2.6 Plan de acción para mejorar la OM y ejecución de las acciones Los resultados de las etapas anteriores aportan los elementos necesarios para elaborar los planes. Los planes de acción, como su nombre indica, son la forma de materializar las acciones que permiten el cumplimiento de las decisiones estratégicas definidas y aprobadas. Los Planes de Acción contienen las tareas específicas con los resultados esperados, los recursos de todo tipo necesarios para materializarlas, así como dejan claramente definidos tanto el plazo en que deben cumplirse como las personas o funciones responsables y los participantes en el cumplimiento de las mismas. Para la elaboración del plan de acción el grupo debe trabajar en plenaria, y bajo la dirección del facilitador, discutir todas las acciones que se deben realizar para poner en práctica las decisiones estratégicas, así como lograr unidad de criterios acerca de quiénes serán los responsables de cada tarea, cuándo se realizará y dónde. Ejecución de las decisiones estratégicas para mejorar la orientación al mercado. La ejecución de las decisiones estratégicas están sobre la base de la participación de los trabajadores de los hoteles. Con esta participación consciente se buscaba y se logran tres cuestiones: 1) Implicar a todos en el proceso. No debía existir alguien en la organización que no conociera de qué se estaba hablando, todos debían hablar el mismo lenguaje, 2) Lograr compromisos reales y conscientes de todos. Cada miembro del colectivo debía conocer con exactitud cuál era su contribución al proceso y cómo su esfuerzo se combinaba con el del resto del colectivo para lograr los resultados con eficiencia y eficacia, 3) Responsabilizar a todo el personal con los resultados obtenidos. Lo bueno o malo obtenido, era el producto de todos y no de la alta dirección de la entidad o de una parte de ella. 2.7 Control y Retroalimentación El control es una de las funciones esenciales de todo sistema abierto y por lo tanto sometido a las perturbaciones del entorno, y en consecuencia también del sistema hotel. La principal misión del control es lograr que el sistema se mantenga dentro de una trayectoria previamente definida, introduciendo las correcciones necesarias en la trayectoria realmente seguida para evitar las desviaciones que se vayan produciendo. El proceso de control contiene los siguientes pasos:
Conclusiones:
Autores: Dr.C. Ernesto Manuel Conde Pérez, Lic. Marilyn Bernal Prado, Lic. Yineisy Cedré Santos Bibliografía:
|
|
Información Legal Este artículo es Copyright de su autor(a). El autor(a) es responsable por el contenido y las opiniones expresadas, así como de la legitimidad de su autoría. El contenido puede ser incluido en publicaciones o webs con fines informativos y educativos (pero no comerciales), si se respetan las siguientes condiciones: 1) se publique tal como está, sin alteraciones 2) se haga referencia al autor (Ernesto Manuel Conde Pérez) 3) se haga referencia a la fuente (degerencia.com) 4) se provea un enlace al artículo original (http://www.degerencia.com/articulo/ la_orientacion_al_mercado_en_hoteles_una_opcion_en_busca_de_competitividad) 5) se provea un enlace a los datos del autor (http://www.degerencia.com/conde) |
(3)
