La relevancia del kaizen, por Carlos Mora Vanegas:: deGerencia.com

RESUMEN

Estamos desenvolviéndonos en escenarios en donde la competitividad cada vez se torna dinámica, agresiva, demandando la actuación de una gerencia que garantice el logro de la calidad y productividad, que hoy más que nunca no pueden ser descuidadas
De aquí, la importancia de saber aprovechar bien las oportunidades que se están dando, como también saber enfrentar las amenazas sin ningún temor, apoyándose para su logro de estrategias, herramientas administrativas que beneficien la producción, y aseguren el éxito empresarial-
En este caso nos referiremos al Kaizen, cambio para mejorar o mejoramiento continúo, de utilizarlo adecuadamente los resultados serán muy positivos en beneficios de la empresa y de los miembros que la integran.

FUNDAMENTOS, ALCANCE, REPERCUSIONES

Se nos dice, que el kaizen hace al negocio más competitivo y lucrativo. No nos extrañe que durante los últimos 30 años, la administración japonesa haya seguido la política de mejoramientos constantes sin llamarlo oficialmente kaizen. la estrategia de kaizen se esfuerza por dar atención integra tanto al proceso como al resultado, es el esfuerzo lo que cuenta cuando do hablamos del mejoramiento del proceso y en consecuencia la administración debe desarrollar un sistema que recompense los esfuerzos tanto de los trabajadores como de la administración, justamente, éste reconocimiento de los esfuerzos no debe confundirse con el reconocimiento por resultados.

Nos recuerda Marco A. Franco, que el término Kaizen es relativamente nuevo. De acuerdo a su creador, Masaaki Imai, proviene de dos ideogramas japoneses: “Kai” que significa cambio y “Zen” que quiere decir para mejorar. Así, podemos decir que “Kaizen” es “cambio para mejorar” o “mejoramiento continuo”, como comúnmente se le conoce. Los dos pilares que sustentan Kaizen son los equipos de trabajo y la Ingeniería Industrial, que se emplean para mejorar los procesos productivos. De hecho, Kaizen se enfoca a la gente y a la estandarización de los procesos. Su práctica requiere de un equipo integrado por personal de producción, mantenimiento, calidad, ingeniería, compras y demás empleados que el equipo considere necesario. No es exclusividad de expertos, masters ni doctorados en calidad o sistemas de producción. Se practica en piso con la gente de piso coordinadas por un facilitador.

Entre los instrumentos utilizados en Kaizen se encuentran el Círculo de Deming, las cinco "S" de Kaizen (los llamados “soles” en GM), las siete herramientas estadísticas para la solución de problemas, y el trabajo en equipo. La aplicación correcta y constante de estas técnicas garantiza el incremento de un 5% mínimo mensual de productividad en cualquier área seis semanas después de su implementación

Se nos agrega además, que hay que considerar que uno de los principales obstáculos al implementar Kaizen es la impaciencia de la gerencia por ver resultados inmediatos, no sólo en el área seleccionada, sino en toda la planta. El otro, el más crítico, es la incapacidad de la organización para apoyar y reconocer los equipos de mejoramiento (aquí no hablamos de equipos autodirigidos) capaces de tomar decisiones propias en situaciones de trabajo que directamente los afectan. Y el tercer obstáculo, el golpe definitivo, es la falta de seguimiento por la alta gerencia.

Kaizen, sin embargo, puede ser la respuesta para muchos gerentes de maquilas por ejemplo, que desean lograr resultados a corto plazo con poca inversión siempre y cuando se decidan a correr los riesgos de: 1) reconocer que existe un problema; 2) crear una organización basada en equipos; 3) mejorar sus procesos humanos y productivos; y 4) comprometerse con la filosofía Kaizen.

Lo cierto, que como se comenta, una de las bases del éxito japonés, que a llevado a un país en pocas décadas de las ruinas a convertirse en una de las potencias mundiales radica en el concepto KAIZEN.

El objetivo de la actitud KAIZEN es el mejoramiento continuo en base a pequeños y constantes cambios, mediante la eliminación, reducción o cambio de las cosas, sistemas, medidas, etc; que impiden un adecuado desempeño de nuestras actividades.

En el marco empresarial, se traduce a que todos los miembros de una organización están comprometidos con la revisión constante de los procesos y la mejora permanente.

Téngase presente las cinco "S" del Concepto KAISEN que son

SEIRE - Organización: Cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa.
SEITON - Reducir búsquedas: Facilitar el movimiento de las cosas, servicios y personas.
SEISO - Limpieza: Cuando todo está limpio, todo está ordenado y se simplifican los procedimientos.
SEIKETSU - Estandarización y simplificación de procesos: Mantener el orden, organización y limpieza en el ambiente y las personas.
SHITSUKE - Disciplina y buenos hábitos de trabajo: Basados en el respeto a las reglas y a las personas (compañeros de trabajo y clientes).

Definitivamente, los beneficios del método Kaizen se pueden resumir en: Aumento de la productividad, Mejoras en la calidad de los productos , reducción del espacio utilizado ; reducción del inventario en proceso Reducción de costos de producción; Reducción del tiempo de fabricación; Reducción del uso de montacargas ;Mejora el manejo y control de la producción; Aumento de la rentabilidad; Mejora el servicio; Mejora el clima organizacional ; Mejora la flexibilidad Se desarrolla el concepto de responsabilidad, entre otros.-

La introducción de una estrategia de kaizen requiere enfoques tanto de arriba abajo como de abajo a arriba, debe observarse en esta conexión, que el estilo de administración de arriba abajo por lo general requiere un enfoque de diseño y que el estilo de abajo a arriba requiere un enfoque analítico. Así, en los niveles inferiores de la jerarquía administrativa, tanto los trabajadores como los gerentes necesitan ser entrenados en el uso de herramientas analíticas. Por otra parte, en los niveles superiores, el enfoque de diseño (por ejemplo, despliegue de la política, despliegue de la calidad y uso de las nuevas siete) es más útil, puesto que estos niveles están más interesados en el establecimiento de metas y en el despliegue de los medios para realizarlas. En conclusión, para el caso venezolano que nos concierne, la gerencia debe cultivar más en el seno de la organización la importancia, alcance y repercusiones del Kaizen en calidad y productividad y si sabe motivar, capacitar y guiar adecuadamente a los trabajadores en el uso de esta herramienta, los resultados serán beneficiosos y se desarrollará una buena cultura organizacional de la empresa, muy especialmente en las Pymes venezolanas que requieren de cambios en pro de su misión, visión, objetivos.


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