¿Más gerente que la gerente…?

Hace pocos meses, un buen amigo tuvo cierta experiencia que, a primera vista, podría parecer minúscula e intrascendente, pero a mi juicio, es una interesante lección de cómo algunas personas demuestran poseer grandes destrezas para proteger la buena imagen de su empresa, convirtiéndose en escuderos de aquellos que, por su cargo, deberían poseer más y mejores talentos para tratar con clientes y proveedores.

Cierto día, a eso de las seis de la tarde, el amigo citado recibió la llamada de la gerente general de una gran compañía de empleados temporales. Alguien lo había recomendado. La gerente necesitaba con urgencia un maestro de ceremonias para presentar a un conferencista internacional, experto en relaciones laborales, a primera hora del día siguiente.

Mi amigo, un destacado orador y conferencista, escuchó con atención. Aunque no solía prestar esa clase de servicios, se mostró dispuesto a oficiar como maestro de ceremonias, sólo con el ánimo de sacar a la gerente del apuro. “¿Podría acudir ahora mismo a mi oficina? Estoy en el centro de la ciudad. Quiero conocerlo en persona y, de paso, darle algunas explicaciones sobre el estilo y contenido de la charla, ¿le parece?”.

Aquel día, mi amigo tenía restricción de uso de su vehículo particular, es decir, la norma conocida en mi país como “pico y placa”. No obstante, le manifestó a la gerente que tomaría un taxi de inmediato y que en breve estaría en su despacho.

Ingresó a una hermosa oficina de 60 m2 y allí la gerente le explicó los detalles pertinentes. Era una joven abogada, con una corta pero brillante carrera en cargos directivos. Se veía delicada en lo personal y diligente en lo profesional, muy atenta a los detalles. Por más de una hora, mi amigo se concentró en escuchar cada una de sus instrucciones y olvidó recordarle que aquella apresurada visita tendría un pequeño costo adicional al propuesto en la charla telefónica, pero supuso que con alguien como ella no habría de qué preocuparse.

Al día siguiente, mi amigo creyó encontrarse con otra persona. Poco antes de la ceremonia inicial, la gerente apenas si le correspondió el saludo. Ahora se mostraba seca, arrogante. “La expectativa, los nervios, tiene asuntos importantes por atender…”, pensó mi amigo. La conferencia comenzó más de media hora después de lo previsto en el programa.

Hora y media más tarde, al querer pasar al escenario para anunciarles a los asistentes que, debido al retraso, la conferencia no concluiría a la hora programada, la gerente detuvo bruscamente al maestro de ceremonias y le pidió que regresara a su lugar. Mi amigo dio media vuelta, aguardó e hizo una despedida corta en el momento en que creyó que no recibiría otra tonta amonestación. A la salida del auditorio, cuando quiso despedirse cortésmente de la gerente y preguntarle acerca de algunas formalidades relacionadas con el pago de sus honorarios, esta lo evadió. Ahora sí estaba sorprendido. “Vaya, vaya, y siguen los desplantes”.

A la semana siguiente, tras varios intentos fallidos, mi amigo logró comunicarse con la secretaria de gerencia. Volvió al extrañarse al escucharle decir que su jefe no entendía ni aceptaba la ya de por sí pequeña suma correspondiente a sus honorarios. “Bueno, esto es de veras curioso. ¿Podría hablar con ella? Quizá olvidó los términos del acuerdo”, le dijo mi amigo. “No, lo siento mucho, me dice que no está disponible, que rectifique la cuenta de cobro y que vuelva a pasarla”, le respondió la secretaria.

Alterado y confuso, mi amigo no supo qué decir y colgó el auricular. ¿Cómo explicar semejante cantidad de desaciertos por parte de alguien que, días atrás, le había causado tan buena impresión?

Más tarde, aquel mismo día, optó por comunicarse de nuevo con la secretaria para explicarle uno a uno los pormenores del asunto. La secretaria escuchó con franca atención. Esta vez tomó parte activa en la situación y se mostró plenamente dispuesta a resolverla de la mejor manera posible. “No, por supuesto, ahora comprendo, usted tiene toda la razón. En nombre de la compañía le ruego que nos disculpe. La jefe está muy ocupada y me temo que no ha tenido cabeza para esto. Más tarde me reuniré con ella y le aclararé todo lo que usted acaba de explicarme, descuide. Ah, y por favor, olvide ya el disgusto, tenga la bondad. Le aseguro que hoy mismo esto se resolverá a su favor”.

Y así fue. “¿Sabes qué pensé luego de charlar amigablemente con la secretaria?”, me dijo mi amigo, “pues que ambas estaban jugando al trueque de roles, o que estaban en los puestos equivocados: la secretaria se comportó como toda una gerente, mientras que su jefe se había comportado como una funcionaria cualquiera”.

Atinadísima la conclusión. Ciertos directivos tienden a cultivar una especie de personalidad múltiple con facetas disímiles y contradictorias. Se les ve acuciosos, receptivos, sensibles y altamente competentes en ciertas esferas, en ciertas instancias y con ciertas personas, pero en ocasiones exhiben conductas que vulneran los más elementales principios de la ética y la buena administración.

En mis labores de capacitación con grupos de empleados de nivel medio, suelo escuchar a menudo esa crítica a los jefes y superiores: exigen lo que no dan, son incongruentes y arbitrarios, complejizan hasta el absurdo ciertas situaciones, por acción u omisión (como en el caso de mi colega amigo) y se eximen ellos mismos de cualquier proceso de autocrítica.

Naturalmente, estas percepciones, muchas veces bien fundadas, merecen un examen, una reflexión profunda y responsable, pues toca con aspectos altamente críticos en cualquier organización: el ejercicio del liderazgo desde los buenos ejemplos, la ejecución de políticas y procedimientos coherentes y consecuentes, el mantenimiento de la imagen corporativa y el estímulo constante a la moral de los trabajadores.