No somos rio para no devolvernos, por Jose Manuel Vecino

Este es un momento histórico para las empresas y para todos los que desempeñan funciones gerenciales por cuanto la economía mundial exige que cada vez más se cuente con personas de alto desempeño, capaces de evidenciar competencias que marquen la diferencia a la hora de afrontar las dificultades propias de una economía de mercado.

Esta reflexión pretende invitar a todos los gerentes a considerar la importancia de evaluar y revisar los resultados de su gestión y si es posible crear un espacio que permita mejorar el impacto de las decisiones que tomamos.

No siempre las decisiones que tomamos en nuestra gestión son necesariamente acertadas y en muchas ocasiones debemos retomar el antiguo camino para encontrar el éxito que buscamos.

La labor gerencial implica un permanente monitoreo de las consecuencias de las decisiones que tomamos, en ocasiones los resultados no son los esperados ya que la realidad nos dice que nos equivocamos sea por tiempo, momento o lugar.

Recordemos que no siempre todo lo que se puede hacer se debe hacer, y en este sentido la toma de decisiones pasa por la diferenciación entre estos dos verbos y sus consecuencias en la gestión que realizamos en la organización.

Cuando hablamos del éxito de la labor gerencial con seguridad tendremos que referirnos a uno de los factores que diferencian a un gerente exitoso de otro que no lo es tanto y esta puede estar representada por la combinación entre la rapidez para tomar la decisión y su efectividad.

Reconocemos que la gestión de la gerencia se mide en resultados y en este sentido debemos valorar:

Los esfuerzos que se realizan por asignar los recursos económicos y físicos necesarios para el éxito del proyecto.
Las competencias de las personas que incorporamos para apoyar la ejecución de las actividades.
La claridad que transmitimos a los equipos de trabajo sobre los objetivos que deben lograrse.

Estos tres elementos nos ayudan a entender que no necesariamente toda la gestión gerencial termina con exitosos resultados, ya que precisamente la singularidad de las situaciones son las que determinan que una decisión funcione en un contexto determinado y en otro no sea así.

Cuando un gerente reconoce que se equivocó está caminando en la dirección del mejoramiento, el problema se presenta cuando los gerentes reconocen que sus decisiones no son adecuadas ni acertadas y sin embargo se mantienen en el error a pesar de las consecuencias que tendrá en la organización, en este sentido nos referimos a la soberbia gerencial que ha llevado al cierre de muchas industrias y a la quiebra de muchas empresas.

Cuando somos los responsables de una organización, de un proyecto, de un área o proceso y la evidencia nos ha mostrado que en ocasiones anteriores hemos sido exitosos al implementar determinadas soluciones, entonces debemos reconsiderar si las nuevas soluciones y decisiones (que no están funcionando) deben ser cambiadas y retomar los caminos ya recorridos.

Las historias empresariales nos muestran múltiples ejemplos que invitan a reflexionar sobre la necesidad de abandonar prácticas que no han sido exitosas y volver sobre aquellas que en su momento permitieron el éxito y la consecución de resultados.

Una de las causas, entre muchas otras, tiene que ver con que en ocasiones nos permitimos convivir con la incompetencia de un equipo de colaboradores que en vez de ser un punto de apoyo a la labor gerencial se convierten en comité de aplausos que no agrega valor a la gestión, con lo cual el gerente pierde un punto de apoyo importante en los procesos de evaluación y elimina el recurso de contar con un escenario que le permita debatir y dar claridad a sus decisiones.

En ocasiones, la evidencia nos dice que si mantenemos nuestra posición vamos directo al fracaso y con seguridad no obtendremos los resultados definidos en nuestra planeación, por tanto es preciso tener la capacidad de hacer un PARE que nos permita reconocer los aspectos, factores y variables que han conducido a la situación actual, establecer nuevos parámetros e indicadores que permitan ajustar y alinear la dirección propuesta. En este sentido es fundamental no perder de vista la respuesta a las tres preguntas clásicas de todo direccionamiento:

A dónde queremos llegar?. Reconocer si el camino que estamos recorriendo nos asegura el cumplimiento de nuestra Visión y Misión.
Cómo lo vamos a hacer? Qué ajustes debemos realizar en los procesos actuales de tal manera que sean coherentes con los propósitos.
Con quién lo haremos?. Evaluar si las personas que están comprometidas con el proceso, área, proyecto o empresa tienen las competencias requeridas para hacer eficientes los procesos y alcanzar la Visión.

En síntesis, no somos río para no devolvernos


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