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Debido al arcaico modelo de pensamiento que aún domina las empresas y su manera de mostrarse ante la sociedad y frente a su propia gente, crear identificación no es tarea fácil, por lo que resulta más atractivo incursionar por el camino del compromiso y vender sus efectos como la panacea de la administración contemporánea.
Pero ante la inequívoca realidad que obliga a aceptar que tener personal comprometido resulta más perjudicial que beneficioso, la idea de identificar se vuelve exigente y muchos se preguntan cómo han de hacer para lograr tan preciada muestra de conexión.
La respuesta es algo más extensa de lo que aquí se expondrá pues este es simplemente un resumen de su contenido; pero sin dudas lo que a continuación se describirá le permitirá a propios y extraños observar una fuente conocida de identificación que, simplemente, no ha sido completamente explotada: el deporte.
Ah, pero la referencia no tiene que ver con los paradigmas tradicionales que lo envuelven, como el liderazgo, trabajo en equipo, metas, planificación estratégica… y otros tantos puntos de interés y muy válidos, por cierto, hasta cierto punto. Cuando se ha señalado al deporte en el párrafo anterior no se está hablando de los equipos sino de quienes los hacen posible: Los fanáticos.
Veamos.
Un fanático invierte dinero en gorras, franelas, distintivos, banderas y todo cuanto lo identifique con su equipo. Es capaz de reducir el tiempo de atención a su familia, dejar de comer, soportar sol, lluvia y frío. Es leal, conoce al equipo que apoya y su historia y, sobre todo, lo único que espera a cambio es la satisfacción emocional de verlo ganar e incluso competir.
Así es. Un fanático hace por su equipo lo que las empresas sueñan que hagan por ellas, pues si fueran éstas las que les exigieran a sus empleados realizar todo lo que de manera espontánea hacen por los equipos deportivos que siguen, sin duda saldrían representantes sindicales o independientes señalando que la organización exige más de lo que da.
Las personas que siguen un equipo o a un deportista, lo hacen porque se sienten identificados; saben que los logros que alcancen no son de ellos, pero aún así lo sienten propios. Los apoyan, los idolatran y se sienten emocionalmente conectados de tal manera que aún cuando pierden tienen fe que la próxima jornada será mejor.
Lamentablemente, en este resumen no se señala cómo, tal y como lo explica el capítulo que he desarrollado al respecto; pero las empresas deben procurar generar en sus colaboradores ese mismo sentimiento de identificación que los une a un equipo de baseball, football o basketball, por citar algunos, haciendo que esa entrega y dedicación sean tanto o más representativa.
Mientras ello no ocurra, la empresa seguirá echando en un pote sin fondo tiempo, dinero y dedicación en jornadas de adiestramiento, compromiso y evaluaciones del desempeño, pues, simplemente, tendrá en sus filas “trabajadores”, nada más, entendidos por esto personas que tienen que cumplir con la obligación de hacer su trabajo, y de hacerlo bien so pena de perderlo.
Pero si en vez de continuar alimentando ese fallido pensamiento lineal y anacrónico, las empresas se dedicaran a buscar vínculos emocionales con sus colaboradores, que los conviertan en verdaderos fanáticos de lo que hacen y para quienes lo hacen, la identificación sería tal que no tendría que exigir, por ejemplo, el uso del carnet, la realización de horas extras, el trabajo en equipo, ni perderían el tiempo en mediciones de clima organizacional. Todo fluiría. Claro, obviamente ello exigiría una madurez y una concepción completamente diferente de la imagen y acción de la empresa, lo cual, bajo la sombra de los paradigmas administrativos generalmente aceptados; está muy lejos de ser posible.
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