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¿Por qué la mayoría de los programas de capacitación de ventas fracasan y no logran sus objetivos?

AUTOR(A): Dionisio Melo TEMA: Ventas PUBLICADO: 14/10/2010
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Perfil de: Dionisio Melo
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Si su empresa invierte en capacitación en ventas, ¿cuál es el resultado que espera? ¿Se busca un cambio en cómo sus vendedores realizan sus actividades diarias?. En otras palabras, ¿se busca un cambio en los comportamientos?.

Desafortunadamente la mayoría de las empresas subestiman la cantidad de tiempo y esfuerzo que hay que invertir para lograr cambios de comportamiento en las personas. Sentar a los vendedores en una clase durante un par de horas o días es una buena manera de exponerlos a aprender nuevas habilidades y técnicas.

Sin embargo, las nuevas habilidades y técnicas a menudo se sienten extrañas e incómodas. Muchos vendedores se preocupan de que si intentan usarlas en prospectos reales o clientes les costará ventas y credibilidad. Así que, abandonan rapidamente los nuevos conocimientos, y siguen dependiendo de los viejos e ineficaces comportamientos pero que son cómodos para ellos.

He aquí un ejemplo de la vida real de un programa de insuficiencia de capacitación en ventas.

La gerencia general de una compañía en Latinoamerica invertió más de 25.000 dolares para enseñar al equipo de ventas (100 + vendedores, gerentes y supervisores de ventas) un nuevo enfoque de las habilidades de ventas y cambios de comportamiento. Sin embargo, como contradicción en todo momento buscaron formas de reducir los costes de formación y de tiempo.

Como resultado, las sesiónes de entrenamiento para los gerentes de ventas y supervisores se redujo de un tres dias completos a medio día, y la formación de los equipos de ventas se redujo de cinco días a un día y medio. Además, las reuniones programadas a futuro a la formación con la intención de reforzar los conceptos clave se reprogramaron varias veces y finalmente fueron canceladas.

¿Cuál fue el rendimiento de la inversión de la empresa? Sólo el 10% al 15% de los vendedores aplicaron el nuevo enfoque de ventas en el campo. El proyecto de formación fue considerado un fracaso por los mismos directivos que buscaron reducir costos y tiempo.

Cómo llevar a cabo un cambio de comportamiento en el equipo de ventas
Si desea que su inversion en la capacitación en ventas produzca cambios en el comportamiento de su personal de ventas y de todo el equipo de gestión, desde los gerentes de ventas a supervisores, necesita un nivel diferente de compromiso con la formación de ventas.
  1. Las habilidades y técnicas que se enseñan en el primer período de sesiones de formación (s) debe ser repetido y reforzado en una base regular y consistente.

  2. Su personal de ventas debe practicar las nuevas habilidades y técnicas hasta que se conviertan en su segunda naturaleza o como decimos en nuevos “hábitos” . Cuando las nuevas habilidades y técnicas se han vuelto tan arraigadas que se sienten naturales por sus vendedores, será entonces mucho más probable que las utilicen ante prospectos y clientes reales sin temor y convencidos que tienen mejores herramientas para competir.

  3. El gerente de ventas deben inspeccionar las actividades con regularidad, no desde su oficina, sino, desde el propio campo de juego para asegurarse de que su equipo está aplicando los nuevos conocimientos y técnicas.


Para demostrar aún más el nivel de compromiso de la dirección para llevar a cabo el cambio de comportamiento, le solicito que considere los siguientes dos escenarios.

Escenario # 1

Un alto ejecutivo menciona la importancia de un nuevo enfoque de ventas para su equipo de vendedores en una reunión de su empresa. Lo menciona de nuevo de vez en cuando (una vez al mes o al trimestre). El gerente de ventas también menciona la necesidad de un nuevo enfoque en las reuniones de venta con sus supervisores y vendedores poco antes o después de una sesion de informacion (s). Sin embargo, el foco vuelve pronto a los "negocios como de costumbre", porque es solo una visión sin acción.

Escenario # 2

Un alto ejecutivo menciona la importancia de un nuevo enfoque de ventas para su equipo de vendedores en una reunión de su empresa. A partir de entonces, repite el mensaje en cualquier conversación que tiene con cualquier miembro del equipo de ventas y los alienta a ese cambio. El enfoque de la necesidad de las nuevas habilidades ventas se convierte en parte cotidiana de diálogo ejecutivo y se menciona varias veces al día.

La compañía invierte lo necesario para obtener los resultados deseados.

El gerente de ventas invierte el tiempo necesario para alcanzar la competencia en el uso del enfoque de las nuevas tecnicas y habilidades de ventas. También explica a sus vendedores que cada uno tendrá que rendir cuentas para el uso del nuevo enfoque de manera efectiva en el campo.

Como valor agregado ayuda a sus vendedores a que se sientan cómodos con el nuevo enfoque aplicando las habilidades gerenciales que debe poseer a través de encuentros individuales y grupales con su equipo. También verifica que el uso del nuevo enfoque se hace en una forma coherente y predecible.

Este nivel de compromiso hace que los vendedores tomen conciencia que el nuevo enfoque no es "el sabor del mes" o “es el tema de moda” y que no va a desaparecer por lo que no pueden, ni deben pasarlo por alto. Como resultado, el nuevo enfoque finalmente se convierte en parte de la cultura de ventas de la empresa.
¿Ve la diferencia en el nivel de compromiso descrito en los dos escenarios?

¿Ve por qué el segundo escenario es mucho más probable que produzca un cambio de comportamiento duradero?


Conclusión

Si desea cambiar el comportamiento de su personal de ventas de su empresa, de todo el equipo de gestión debe demostrar un nivel diferente de compromiso con la formación de ventas. Éstos son los pasos recomendados para este proceso:

  1. Cualquier nuevo método de ventas debe convertirse en parte importante de diálogo de los ejecutivos comerciales todos los dias.

  2. Los gerentes de ventas deben aprender a ejecutar el nuevo enfoque.

  3. Los vendedores deben están entrenados en el nuevo enfoque.

  4. El entrenamiento se repite y se refuerza hasta que el nuevo enfoque se convierte en segunda naturaleza para los vendedores. Esto se realiza normalmente mediante la realización de encuentros individuales y grupales de los gerentes y supervisores de ventas con sus equipos.

  5. Los gerentes de ventas tienen la responsabilidad de que los vendedores aprendan y apliquen el nuevo enfoque.

  6. Los gerentes de ventas permanentemente y reiteradas veces deben inspeccionar la actividad del vendedor para confirmar que están utilizando el nuevo enfoque.


Cuando las nuevas habilidades y técnicas se convierten en una segunda naturaleza para sus vendedores, es más probable que las apliquen de manera efectiva en el campo. Además, el diseño de planes de formación para producir un cambio de comportamiento es la mejor manera de asegurarse de que su empresa recibe el retorno de inversion deseado sobre la formacion de ventas.




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por-que-los-programas-de-capacitacion-de-ventas-fracasan
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