Pensemos concretamente en los cursos para titulados y directivos, es decir, en los que abordan soft skills y se organizan en grandes y medianas empresas, dentro del concepto de formación continua. Unas veces los solicitan los asistentes, pero quizá con más frecuencia se trata de programas institucionales en los que se ven inducidos a participar, por mor de cambios funcionales o culturales en marcha (trabajo en equipo, liderazgo, empowerment, etc.) o para genérico desarrollo de habilidades de dirección (comunicación, dirección de reuniones, presentaciones, etc.). Se participa con actitudes y objetivos distintos, y también son quizá distintos los objetivos con que se organizan. De entrada, los workshops celebrados en hoteles, a veces en régimen residencial, resultan obviamente más atractivos que los cursos on line que se siguen en el propio puesto de trabajo. De todo esto podemos hablar unos minutos.
Hay que empezar aceptando, como convendrá el lector, que el desarrollo permanente constituye una necesidad para el directivo joven, y que no solemos ser conscientes de nuestras necesidades al respecto. Nos falta autoconocimiento, autocrítica, y actitud y disposición para aprender continuamente. En algún caso, nos falta también confianza en las acciones formativas que se orquestan, debido a frustrantes experiencias. Nos falta incluso conciencia de las ventajas que introducen determinadas habilidades cognitivas y emocionales, y de los riesgos que comporta su carencia. Y más: nos falta el propio conocimiento de las habilidades de que estamos hablando.
De qué habilidades hablamos
Es verdad que los cursos todavía se orquestan en torno a tareas propias de los directivos o a macrocompetencias (presentaciones eficaces, reuniones eficaces, trabajo en equipo, liderazgo, escribir con eficacia, negociar con éxito...), pero la única manera de desarrollar una habilidad directiva empieza por identificarla. Quizá luego sigue por la autoevaluación, pero ha de saberse desde el principio de qué estamos hablando, si el lector asiente. Yo someto a su consideración algunas habilidades de tres grupos que me parecen fundamentales, aunque existan otras clasificaciones de las competencias, haya solapes entre ellas, y se pueda cuestionar también si una determinada (creatividad, intuición, etc.) es más cognitiva que emocional, o al revés.
Habilidades cognitivas
Manejo de conceptos, gestión de la atención y la conciencia, pensamiento analítico, perspectiva sistémica, capacidad de síntesis, creatividad, recurso a analogías, visión holística, reflexión, serendipidad...
Fortalezas intrapersonales
Autoconocimiento, negentropía psiquica, autoconfianza, autocontrol, orientación autotélica, conciencia autocrítica, organización, flexibilidad, integridad, iniciativa, afán de logro, optimismo realista, espíritu de comunidad, intuición...
Habilidades sociales
Comunicación, empatía, liderazgo, colaboración, conciencia organizacional, solución de conflictos, didacticismo, catálisis de cambios, influencia, gestión de la diversidad, orientación al servicio, formulación de feedback...
Ustedes, en cada una de sus organizaciones, pueden completar las listas; pero deberíamos interpretar igualmente estas competencias, sin desdibujarlas. Lo que quería someter a su consideración es la necesidad de abordar el cultivo o desarrollo de estos rasgos, en vez de quedarnos en los clásicos seminarios de presentaciones, reuniones, trabajo en equipo... Para mayor preocupación, hay también cursos on line, de apenas una hora de duración, que también prometen enseñar a hacer presentaciones eficaces, a negociar con éxito, etc. Pero vayamos ya al por qué asistimos a los cursos que organizan las áreas de Recursos Humanos.
Por qué seguimos los cursos
Ya hemos sugerido que no siempre se asiste libremente: a veces se nos induce mediante créditos o puntos, o incluso se nos impone más o menos visiblemente. Aquí cabría un análisis detenido, pero el hecho es que si no hacemos un curso convencidos de su necesidad, difícilmente aprenderemos algo. Si creemos no necesitar un determinado curso, ya sea por lo que ofrece o por lo que da, puede que estemos ante una creencia equivocada, pero también puede que llevemos razón. De hecho y en su caso, la puesta en marcha de sistemas de créditos que pretenden influir en nuestra carrera, parece algo sospechosa, cuando paralelamente se dice que los individuos son los propios protagonistas de su desarrollo. Ustedes pueden verlo de otro modo, pero, tal como están las cosas, lo mejor es acreditar las competencias en vez de acreditar los cursos.
Quizá las áreas de Recursos Humanos deberían fomentar aún más el autoconocimiento y la autocrítica, para que apareciera un mayor deseo de desarrollo profesional continuo, vinculado a sus ventajas y conocedor de los riesgos de la incompetencia. Y quizá también, las acciones formativas que se orquestan, en aula u on line, deberían ser más eficaces, entendida la eficacia como nos la explicó Kirkpatrick. Pero vayamos ya a la actitud, al propósito o a la disposición, con que se venía asistiendo a los cursos de habilidades directivas:
- por imperativo de la empresa o del jefe;
- para descansar, dejando unos días el puesto de trabajo;
- para cambiar de aires y reflexionar mejor;
- para mejorar el expediente o currículo personal;
- para relacionarse e intercambiar experiencias;
- para aprender, que siempre se aprende algo;
- para aprender, convencidos de la necesidad.
Hasta ahora, los titulados y directivos venían asistiendo a los cursos movidos por una mezcla de los citados ingredientes, y las expectativas de calidad se correspondían, en alguna medida, con estas razones. Yo creo que, cada vez más, se persigue el aprendizaje, y aun con cierto creciente convencimiento; por lo menos, esto sería lo deseable. Desde luego, con el e-learning no cabría perseguir mucho más que el propio aprendizaje, aunque tampoco mucho menos y no es baladí decirlo: hasta ahora, el e-learning está defraudando expectativas.
Éstas serían, salvo que añadan o tachen, las razones que mueven a los asistentes; pero, ¿qué mueve a las empresas? Pues, salvo excepciones y error mío, las áreas de Recursos Humanos no deben esperar mucho más; al menos, parece que se limitan a medir la satisfacción de los asistentes, como único retorno de la organización de los cursos. No parece medirse el aprendizaje, ni la mejora del desempeño, ni la incidencia de la formación en los resultados empresariales. Cabe preguntarse, por otra parte, qué se pretende cuando se impone la participación; diríase que el aprendizaje, pero esta posibilidad resulta frágil porque nadie aprende obligado, si no hay voluntad ni exámenes finales.
Este articulista puede estar equivocado, pero, como consultor, apuesto por el aprendizaje autotélico y la motivación intrínseca; o sea, por la necesidad de aprender y la satisfacción de hacerlo. Aunque mi percepción no importa mucho, no me sirve el aprendizaje exotélico orientado a conseguir los créditos, porque desconfío de su eficacia. Felizmente, al aludir a la motivación extrínseca me refiero a casos que deben ser excepcionales, y la mayoría de profesionales de Recursos Humanos son seguramente conscientes de su papel de servicio a las personas, sinérgico con su subordinación jerárquica a la Alta Dirección.
Conclusión
He querido llamar su atención, lo que es algo más que utilizar su tiempo de leer artículos, sobre las expectativas existentes detrás de los cursos a directivos. Les llamo también a dedicar algún tiempo más a la reflexión. En beneficio de la eficacia de los esfuerzos dedicados, habríamos de reflexionar más sobre lo que significa “desarrollo de directivos”, distinguiendo esta idea de la de “formación de directivos”: a ello les animo desde estos párrafos, si el asunto les interesa. No les habré dicho nada que no supieran, porque saben tanto o más que yo; simplemente invito a profundizar. ¿Por qué reflexionar al respecto? Por muchas razones, pero también porque el sector de la consultoría de formación está en pleno movimiento tras los resultados del e-learning y la predicación del blended, y conviene asegurar la eficacia de los pasos que se den.
Yo he insistido en la necesidad de tomar conciencia de lo importante que para los directivos resulta la aceleración de su madurez profesional. Lo he hecho porque los directivos cada vez son más jóvenes y porque los trastornos de desarrollo siguen siendo frecuentes y graves. No desprecien los peligros que traen los emocionalmente torpes, los corruptos, los narcisistas, o los psicópatas de las organizaciones, aunque su existencia sea minoritaria. Reflexionen, por el contrario, sobre lo mucho que los buenos directivos aportan a la eficacia colectiva y a la calidad de vida en el trabajo. Es mi mensaje, si me lo aceptan.
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