PRINCIPIO ESTRATÉGICO: “Comparación de atributos”, por Carlo Nava Condarco

Los Principios Estratégicos

Los Principios Estratégicos constituyen el “software” que la mente del STRATEGOS procesa para llevar adelante la práctica estratégica. El entendimiento de estos principios y su aplicación diferencia una “acción estratégica” de otra cualquiera.

Los Principios Estratégicos no constituyen propiedad de nadie. Existen a partir de la experiencia que el hombre ha tenido a lo largo de miles de años de historia y de cientos de miles de conflictos en los que se ha involucrado y con los que ha tenido que interactuar. El conocimiento de estos principios le corresponde al estudioso, quien con dedicación y paciencia habrá de enfrentar el fabuloso desafío de descubrirlos y entenderlos. Ninguna obra, por sí sola, se encuentra en la capacidad de registrarlos en su totalidad, por ello en el esfuerzo que prosigue habrá que entender por fuerza que “no son todos los que están ni están todos los que son”, apenas sí se encuentra incorporada la definición de la lógica y de la naturaleza que estos principios tienen. De ella puede desprenderse parte de su enorme riqueza.

Principio Estratégico de “Comparación de atributos (puntos competitivos fuertes y débiles)”

La tarea de comparación de atributos es una tarea que se le demanda al STRATEGOS con carácter imperativo. Dado que en esencia el Conflicto representa la confrontación de intereses entre dos o más oponentes resulta absolutamente indispensable establecer el carácter de las fortalezas y de las debilidades que se encontrarán involucradas en la interacción.

Sin embargo, el proceso comparativo involucra muchas más dificultades que aquellas que pueden apreciarse a simple vista, porque en definitiva existen múltiples y variadas formas de entender qué variables son las que están sujetas a la tarea comparativa, o en último caso qué debe entenderse como fortaleza y qué como debilidad.

Para orientar apropiadamente la tarea es necesario analizar con algo más de profundidad lo que constituye el factor competitivo.

La “competencia” es un proceso en el cual un agente intenta alcanzar un objetivo antes y mejor que otro agente, el cual no sólo se encuentra involucrado en la misma tarea, también está involucrado en el esfuerzo de conseguir que el oponente fracase en todos sus intentos, en cada una de sus mejores intenciones.

El resultado de la lid competitiva se inclinará hacia el agente que mayor fortaleza y habilidad hubiera establecido en el proceso, aquel que lo hubiera hecho, en general, mejor que el oponente.

No existe forma alguna de separar el carácter de la lid competitiva de la existencia específica del oponente. Si este último no existiera, tampoco existiría la lid.

Esta tautología constituye premisa orientadora cuando se inician las labores comparativas entre los atributos de las personas o de las organizaciones que se enfrentarán en el Conflicto.

Un atributo propio habrá de considerarse como un punto competitivo fuerte o uno débil en función de la capacidad que tenga de generar daño entre los intereses del oponente. En tanto mayor capacidad tenga de generar daño a los intereses opuestos, tanto más fuerte podrá considerarse. Los atributos no son fuertes o débiles per-se, lo son únicamente por la capacidad que tienen de generar daño al oponente en un momento y en una situación particular.

Ahora bien, existen también fortalezas competitivas que cumplen una función disuasiva, a veces de carácter permanente. Estas muchas veces no son analizadas con la frecuencia que se imprime al análisis de los factores de mayor dinámica, y aquí debe tomarse mucho cuidado. Un factor disuasivo obviamente genera “daño” entre los intereses del oponente pero en buena parte de los casos tiene un carácter pasivo que invita de manera permanente a la acción o que por lo menos constituye factor a partir del cual se preparan sucesivamente las acciones del oponente.

No son pocas las organizaciones ni los casos en que la evaluación de las fortalezas y las debilidades competitivas se convierte en una formalidad que se practica casi de manera automática, sin el respeto básico a la funcionalidad que éste análisis tiene para medir el daño que se le puede causar al oponente.

Muchas organizaciones de trayectoria, por ejemplo, asumen que la imagen de marca que han construido en el mercado durante muchos años, es una fortaleza competitiva que siempre debe citarse en el inventario. No están ni seguras ni se sienten capaces de precisar la forma puntual en que éste atributo genera daño al competidor, pero lo consideran de hecho una fortaleza. Y a veces la imagen de marca, siendo muy reconocida en el mercado, es precisamente una debilidad, dado que constituye un punto que se ataca permanentemente y que establece una “zona” específica de conflicto. En este proceso muchas veces deja de constituir un elemento que cause daño al competidor porque más bien lo motiva en sus ataques.

Otros elementos que muchas veces son evaluados con ligereza e incluidos entre los puntos competitivos fuertes son el tamaño de la Organización o su situación como líder en el mercado o en un segmento de éste. En estos casos la evaluación pasa por ser similar: si estos factores le representan un daño a los intereses del competidor entonces se incluyen entre las fortalezas, caso contrario no existe motivo práctico alguno por el que deban ser contados a favor.

Las fortalezas y las debilidades cuentan mucho mientras más cerca se encuentren de los puntos de contacto entre los oponentes, por ello en muchas ocasiones el criterio eminentemente Táctico resulta ser el más ventajoso para determinar puntos fuertes y débiles. En este proceso, las organizaciones que tienen bien estructuradas sus líneas de comunicación y de mando llevan ventaja, porque los criterios de comparación de atributos en la lógica Táctica se determinan de “abajo hacia arriba”: se identifican en los puntos más cercanos del contacto y deben transmitirse fielmente a las estructuras de dirección.

Otros criterios de evaluación comparativa de atributos entre los oponentes son proporcionados por la sabiduría estratégica a través de algunos de sus más grandes exponentes.

El chino SunTzu, por ejemplo, plantea esta ilustrativa mecánica comparativa:

“¿Qué soberano posee mayor influencia moral?
¿Qué jefe militar está mejor capacitado?
¿Qué bando disfruta de condiciones más favorables en lo que se refiere a meteorología y terreno?
¿En que bando se ejecutan mejor las órdenes?
¿Qué bando es superior en armamento?
¿En cual se hallan mejor adiestrados los oficiales y los soldados?
¿Qué bando es más estricto e imparcial en la aplicación de premios y castigos?”

Luego de plantearse este criterio comparativo Sun Tzu afirma categóricamente: “a través de estos siete elementos, yo puedo prever la victoria o la derrota” .

Ahora bien, téngase la delicadeza de observar con detalle las preguntas que se plantea Sun Tzu y llegará a una conclusión similar a ésta: ¡probablemente no existe una manera más gráfica y completa de establecer una comparación de atributos entre dos oponentes!. El análisis de Sun Tzu es pasmosamente simple y completo.

¿Cuántas organizaciones de negocios se plantean hoy día la pregunta sobre la influencia moral que tienen los estamentos directivos y el nivel en el que ésta se encuentra con relación a los competidores?, ¿cuántas organizaciones encuentran que esto puede ser una fortaleza competitiva?.

O por otra parte, ¿cuántas organizaciones se preguntan sobre lo estricto e imparcial del proceso de aplicación de premios y castigos?, ¡y esto en relación con el competidor!.

Y observen ésa otra que tanto se acerca al STRATEGOS: ¿que bando ejecuta mejor las órdenes?. Ya lo decía Napoleón: “es fácil dar ordenes, es difícil hacerse obedecer”.

El Principio Estratégico de comparación de atributos es imperativo, pero debe evaluarse con mucho cuidado la mecánica adecuada para hacerlo.


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