Recomendaciones para evitar los efectos del “groupthink”

En el artículo “Trabajo en equipo y decisiones irracionales. Víctimas del “Groupthink”, publicado en este portal, se presentó un resumen y comentarios de la investigación de Irving Janis. Se informó que, como parte de su trabajo, este autor propuso un conjunto de comportamientos y prácticas para combatir y neutralizar los síntomas del “groupthink”.

De los especialistas que han “rescatado” el trabajo de Janis, publicado inicialmente en 1971, el que presenta un análisis más amplio, con ideas que enriquecen lo que se plantea en el trabajo original es Edmund Jandt en “Ganar-Ganar Negociando. Cómo convertir el conflicto en Acuerdo” de 1987. El resumen de recomendaciones que se plantea a continuación está tomado de la versión de este último.

Para neutralizar o combatir los sintomas del “Groupthink” que identificó Irving Janis se recomiendan las siguientes prácticas y comportamientos.

Establezca una atmósfera en la que las personas se sientan libres de plantear objeciones pertinentes.
Haga creer a las personas que es parte de su trabajo plantear objeciones. Si no sienten la libertad de decir lo que consideran incorrecto, se pierde una magnífica oportunidad para identificar problemas, antes de que se vuelvan críticos. También se fomenta una actitud de no preocuparse con respecto al desempeño individual debido a que, “de cualquier manera, nada de lo que haga aquí importa".
Cuando solicite opiniones, no defina los resultados que usted espera.
De hecho, ni siquiera dé indicaciones con respecto a lo que espera o desea. Lo que menos desea usted es hacer que las personas le digan lo que piensan que usted desea escuchar. Lo que en realidad se desea es convencerlos de que es seguro, e incluso redituable, decirle a usted lo que no desea oír.
Establezca grupos paralelos e independientes para la elaboración de políticas.
Aproveche el estímulo a la excelencia que se produce cuando los grupos compiten. Aproveche también la ventaja que se presenta con la reflexión independiente, cuando dos grupos abordan un problema sin saber qué es lo que el otro grupo está haciendo.
Una experiencia personal. A fines de los años 70 el autor de este trabajo hizo un recorrido por varias universidades y centros de investigación de la ex–URSS a los efectos de conocer experiencias que pudieran resultar útiles para la formación de economistas y el desarrollo de investigaciones en estas temáticas. Nos llamó la atención encontrar varios grupos de investigación que trabajaban el mismo tema. Cuando comentamos esto en el GOSPLAN (Comité Estatal de Planificación), que podía representar una dispersión de esfuerzos, nos explicaron que formaba parte de una política de trabajo, “no casarse con un solo enfoque” sino poner a” competir las ideas y los enfoque”s, para tener más alternativas de decisión.
Si el personal es limitado, divida periódicamente el grupo de elaboración de políticas en dos o más subgrupos.
En otras palabras, abarque tanto como sus recursos lo permitan al intentar lograr los objetivos de la sugerencia precepto tres.
Haga que representantes de cada grupo actuén como enlace con los otros grupos.
Es más eficiente canalizar la información a través de un representante, que hacer que cada miembro de cada grupo escuche a cada miembro de los otros grupos. El propósito más importante de la subdivisión es eliminar la dispersión que se presenta cuando demasiadas personas abordan el mismo problema al mismo tiempo.
Invite a expertos que no sean miembros del grupo, para que cuestionen los puntos de vista de los miembros principales.
Es probable que alguien externo plantee cuestiones importantes que las personas involucradas nunca consideran, debido a que dan por hecho muchas cosas. Y, es probable también, que los miembros del grupo ponderen en forma objetiva las opiniones de la persona externa mientras que, por lo general, las opiniones de los miembros del grupo se consideran en el contexto de lo que los otros miembros del grupo sienten con respecto a quién expresa sus opiniones.
Aliente a alguien para que juegue el papel de “Abogado del Diablo”.
Por supuesto, existe un punto de rendimiento decreciente en el ejercicio del papel de “Abogado del Diablo”. Si alguien cuestiona todo lo que se dice, muchas personas piensan pronto que es demasiado incómodo decir cualquier cosa. Pero, un “Abogado del Diablo” juicioso, puede ser en extremo productivo, ya que propicia que los tímidos y retraídos expresen opiniones contrarias, cuando ordinariamente no lo harían, y también fomentan a que quienes proponen ideas, las examinen en forma critica.
Después del fracaso de la invasión de Bahía de Cochinos (Playa Girón) en Cuba, en la que el Presidente J.F.Kennedy, tuvo que reconocer su responsabilidad expresó “las victorias tienen muchos padres, las derrotas son huérfanas”. Con el objetivo de “protegerse” de los efectos nocivos del “consenso” y del “groupthink” nombró oficialmente a su hermano Robert como “Abogado del Diablo” de su equipo de asesores. Su papel era cuestionar todas las propuestas que se presentaran al Presidente.
Trate de pensar como sus competidores.
No hay mejor forma de comprender los problemas que examinar la propia conducta desde la perspectiva de alguna persona que está tratando de superarse aprovechándose de nuestras debilidades.
Antes de ratificar cualquier decisión, lleve a cabo una segunda reunión para considerar el punto y explorar cualquier otra duda que pueda quedar pendiente.
Recuerde a los persas antiguos que mencionaba Herodoto, que debatían cada punto dos veces; una vez estando borrachos y la otra estando sobrios.
Peter Drucker, en el video “Decisiones Efectivas”, comenta que, cuando era asesor de Sloan, el Presidente de la General Motors, este era reacio a llegar rápidamente a consenso en decisiones estratégicas. Cuenta que, en ocasiones, Sloan decía, “como todos estamos de acuerdo vamos a volver a discutirlo en la próxima reunión”.