Recursos Humanos en las empresas familiares

Existe amplia bibliografía e información sobre la gestión de la Empresa Familiar, pero todo lo publicado se refiere a la dirección y a la relación entre los integrantes de la familia.

Casi nada se ha estudiado sobre la problemática de los Recursos Humanos en la Empresa Familiar, los que trabajan en la empresa sin ser familiares ni accionistas.

El trabajar en este tipo de organizaciones tiene algunas ventajas y varias desventajas, las cuales se acrecientan o disminuyen dependiendo del grado de profesionalización de la gestión de la empresa.

Las ventajas que manifiestan frecuentemente los trabajadores de una EF son:

Confianza
Trato familiar
Relación con jefes y dueños
Poca o ninguna burocracia
Rapidez en las decisiones

Pero cuando la dirección entra en conflicto, estos se reflejan en los trabajadores e influyen en el clima laboral y como consecuencia en el rendimiento y aporte de estos.

Como en todo lo que hablamos sobre empresas y sobretodo las EF, insistimos en la ausencia de recetas, nunca generalizamos, cuando decimos que en la mayoría de las empresas las cosas son de determinada manera, no decimos “en todas las empresas”, cada empresa es única y cada familia es única.

A fin de enmarcar el presente trabajo vamos a enumerar los problemas que se generan en los recursos humanos de una EF cuando no se utilizan las herramientas habituales para evitar las fuentes de conflicto más comunes en este tipo de organizaciones.

Estas fuentes son:

Falta de una visión compartida
Ausencia de los órganos de gobierno
La falta de planificación del proceso de sucesión
Crisis de cada etapa de crecimiento

Estas cuatro causas de conflictos fueron extensamente estudiadas, pero siempre en relación de los problemas que generan entre los miembros de la familia y en la gestión efectiva de la empresa, desde la dirección. Nunca explicando las consecuencias de estos en el personal de la organización.

Este trabajo está basado en la experiencia de trabajo de consultoría de varias empresas familiares.

Vamos a presentar los problemas mas comunes que se presentan antes, durante y expost de utilizar las herramientas para disminuir los inconvenientes.

Visión compartida

Antes:

La falta de una visión compartida genera, en los familiares que trabajan, diferencias en cuanto a cultura y formas de conducción del personal.

Como explicamos cada familiar se siente dueño y tiene su propia visión de la empresa, y cada uno siente que está haciendo lo mejor, y en realidad lo hace, pero para “su” empresa, no para la de todos.

Esto genera diferencias de criterio y de culturas.

Entonces el personal se encuentra con varios superiores cada uno con estilo de liderazgo distinto, y con culturas distintas, por lo que está continuamente recibiendo indicaciones contradictorias.

Al no tener dirección, no existen planes de carrera ni política salarial

Además al no conocer la visión de la empresa, ya que esta no está declarada, se le hace imposible aportar ideas o sentirse parte de algún equipo, se limita a cumplir órdenes, hacer lo que le dicen. Como en las organizaciones militares la última orden es la que vale, y la única forma de sobrevivir es hacerse notar lo menos posible.

Las consecuencias de no definir una visión compartida se refleja en:

Ordenes contradictorias
Culturas distintas
Falta de aporte de ideas
Trabajo rutinario
Pasar desapercibido
Futuro incierto
Retribución aleatoria
Falta de reglas claras

Después:

El definir una visión alinea y ordena los objetivos y la cultura de todos los que dirigen.

Esto se transmite en alineación del personal, al conocer los objetivos puede aportar ideas y proponer mejoras en la tarea.

Siente que está un barco con destino.

Al definir la visión queda definida, de por si, la cultura de la organización, así que todo el mundo sabe que se premia y que se castiga.

Disminuye notablemente los conflictos entre los dirigentes, lo que se transmite en una mejora del clima laboral.

Órganos de gobierno

Antes

La ausencia de los órganos de gobierno genera la mezcla de objetivos y necesidades entre la familia y la empresa.

Las responsabilidades no están definidas, lo que genera que todos hacen de todo y a la vez son responsables de todos, y esto implica que nadie es responsable de nada.

Los problemas de familia se trasladan a la empresa lo que influye en el clima laboral general.

Al no definir objetivos de cada sistema no se premia el resultado del trabajo, si no la actitud del trabajador, se premia al que parece que trabaja mucho y no al que mejor resultados consigue.

No se definen las áreas y los responsables de cada una así el personal tiene más de un superior.

Las consecuencias de no definir órganos de gobierno son:

Indefinición de responsabilidades
Poca orientación a resultados
Problemas familiares
Problemas de Clima laboral
Falta de objetivos claros
Muchos jefes

Después:

La definición y puesta en marcha de los mecanismos de control de gestión, exige responsabilidades definidas, orientación a los resultados, y premios y castigos acorde al cumplimiento de objetivos.

Cada uno se hace responsable de un área, lo que genera una línea de autoridad definida.
Esto disminuye los problemas familiares lo que influye en el clima laboral.

La sucesión

Antes

La sucesión es una de las etapas mas conflictivas en la vida de las EF. Si no es encarada desde el inicio de la empresa, como un proceso necesario que debe ser gestionado como parte del negocio, genera dificultades en toda la estructura de la organización.

Entra en conflicto el que se va, ya que debe dejar el trabajo y comenzar una nueva vida.

Entra en conflicto el sucesor, ya que debe asumir responsabilidades nuevas.

Entra en conflicto la familia, ya que sus integrantes están pasando por un momento de crisis que repercute en las relaciones.

Entra en conflicto todo el personal porque:

Cambia el estilo de liderazgo
Cambia la cultura de la empresa
Incertidumbre sobre el nuevo/s directivos
Falta de información sobre nuevos objetivos

Por otro lado el proceso sucesorio también genera decepción sobre el futuro ya que, normalmente, la sucesión recae en los familiares cercanos de los directivos, lo que pone un límite a la carrera, sobre todo, de los mandos medios.

Durante:

El sucesión es un proceso y, como tal, debe ser planificado y llevado a cabo durante un tiempo prolongado.

Para que se desarrolle en forma eficiente el personal de la empresa debe estar involucrado en el mismo.

Si este participa en la elección y preparación del sucesor, disminuyen la incertidumbre y se sienten tenidos en cuenta.

Esa participación se siente, sobre todo en el personal mas antiguo como un renacimiento de la empresa del cual forman parte, tal como lo sintieron cuando trabajaron junto a la generación anterior.

Etapas de crecimiento

Las empresas son sistemas complejos que dependen de infinidad de variables (mercado en el que se desarrolla, forma legal, cultura de los fundadores, visión, valores, etc….), por lo que resulta muy difícil generalizar en cuanto a que comportamientos y estrategias son los adecuados. Un mismo problema se resuelve en cada organización en forma distinta y generalmente con buen resultado en todas.

Pero todas, a medida que van creciendo, pasan por etapas de evolución que son muy similares en la mayoría. Tal como las personas pasan por la infancia, adolescencia, madurez y ancianidad, y en cada una de esas etapas se comporta y piensa de manera distinta, y cada una llega en tiempos diferentes, lo mismo ocurre con las organizaciones, con la única diferencia que las empresas, si se transforman en forma correcta, pueden sobrevivir a sus fundadores.

En cada una de las etapas el cambio se produce como consecuencia de una crisis, y esta puede ser más o menos corta, o más o menos traumática, si se conocen los motivos que la producen y se tiene orientación en cuanto a las primeras acciones a llevar a cabo.

Dependiendo de la cultura reinante en la organización, si es proactiva o reactiva, se pueden tomar acciones antes de que se produzca la crisis, o una vez desencadenada, al conocer las causas, tomarla con más calma y menos angustia y realizar los cambios necesarios.

En cada etapa, junto con los cambios de organización, se debe evolucionar en la forma de liderazgo y en la cultura de la empresa, y estos pueden ser objetivos buscados ó comportamientos emergentes como consecuencia de la crisis atravesada, y, muchas veces, ambas cosas, donde los cambios influyen sobre la crisis y es esta la que produce los cambios.

Primera etapa – Etapa emprendedora

El fundador acompañado con un grupo, generalmente pequeño, de colaboradores que están muy motivados resuelve todos los problemas que aparecen. Todo es nuevo, el nivel energético es muy alto. A esta etapa se la conoce también como CAOS CREATIVO, todos hacen de todo, todos saben adonde van, cada uno puede resolver casi sin preguntar el como porque conoce la Visión, el norte.

No hace falta un control estricto porque la empresa es pequeña y fácil de manejar.

El personal, normalmente, está motivado y aporta soluciones, casi no hay jerarquías, todos se alinean detrás del fundador.

Segunda etapa – síntomas de crisis

La cantidad de gente aumenta, y los nuevos no reciben la comunicación porque todos están muy ocupados. Estos comienzan a trabajar sin una Visión global, pero con mucha energía y se genera entonces una subcultura RUTINARIA, estos nuevos no pueden resolver muchos de los problemas que se presentan. No hay tiempo para pensar. El Gerente tiene que ocuparse de todo, no puede delegar, un poco porque no sabe como y otro poco porque el personal que no tiene la Visión no resuelve nada sin preguntar.

Comienza la sensación de que faltan controles, la información generada no es suficiente, todo depende del Gerente, que, lógicamente, no puede estar en todo.

El entusiasmo cae y comienzan a separarse los dueños del personal.

En esta etapa debe comenzar a “ profesionalizarse” la gestión, generar mandos medios y comenzar a incorporar personal con experiencia en las areas estratégicas que se van ampliando en tamaño y que antes lideraba el dueño.

Tercera etapa – Reinos

Generalmente en esta etapa las crisis se producen por cambios en el entorno cuando el Gerente no pudo delegar completamente la rueda operativa y dedicarse a la gestión desde afuera de la misma.

Si en la segunda etapa no se realizaron los cambios necesarios, la empresa trabaja continuamente solucionando problemas.

El personal se desmotiva y no tiene contacto con los directivos ni objetivos estratégicos claros, se limita a hacer lo que le dicen y trata de cubrirse y no ser responsable de los problemas.

Cuando entran los hijos del fundador aparecen los reinos donde cada uno trata de gerenciar según su propia cultura y aparecen los síntomas de la primera fuente de conflictos, la falta de una visión compartida.

Mandos medios

Quisiera hacer una mención especial a las características de los problemas de los mando medios en la EF.

En mi experiencia, los fundadores de empresa, (emprendedores) son muy trabajadores y son capaces de crear una empresa donde antes no había nada.

Pero tiene la característica de que todo lo hace el personalmente, tiene seria dificultades para delegar y, normalmente, pretende que las cosas se hagan, si la hace otro, exactamente como él las hace. Esto hace que nunca esté conforme con el trabajo de los demás.

Esta característica, que es imprescindible en la etapa creadora, se transforma en una carga cuando la empresa crece.

En general los emprendedores se rodean de personal sumiso y con poco aporte de ideas, es el que no le discute y hace lo que le dicen.

Si el emprendedor no se transforma en empresario el destino de los mandos medios es aceptar y hacer lo que le ordenan sin cuestionar ni aportar, que es la forma de subsistir.

El emprendedor tiene que aprender a delegar y controlar resultados de la tarea, concentrarse mas en que, que en el como.

Si no se realiza este cambio, el propio empresario es el que frena el crecimiento de la empresa.