Reflexiones en torno al Balanced Scorecard, por Iván Arrieta:: deGerencia.com

La Misión y la Estrategia: Relación de a dos...o de a tres?

Si alcanzar la misión es la meta de toda gerencia, la estrategia es el medio que debe seguirse para llegar a esa meta.

Ahora bien, a nadie se le ocurriría formular un presupuesto sin el respectivo control presupuestal.

Entonces, por qué es una costumbre en nuestro medio formular una estrategia sin planear la respectiva implementación de la misma?

Lamentablemente es común en nuestras gerencias el considerar que la relación entre misión y estrategia es de a dos:

Misión

Formulación de Estrategia

cuando debiera ser de a tres:

Misión

Formulación de Estrategia

Implementación de Estrategia

Una estrategia bien formulada pero no implementada servirá solo para tranquilizar conciencias y terminará en el cajón del escritorio del gerente.

Una estrategia mal formulada pero bien implementada conducirá más rápidamente al fracaso de la compañía.

Es decir, para alcanzar la misión hay que implementar correctamente una estrategia coherentemente formulada.

El punto está en que la matriz FODA ayuda a formular estrategias, no a implementarlas.

La implementación de estrategias requiere de nuevas herramientas de gestión diferentes a las que sirven para formular estrategias.

De estas nuevas herramientas, la más exitosa a nivel internacional viene siendo el Balanced Scorecard.

El Balanced Scorecard de Robert Kaplan y David Norton

El Balanced Scorecard (BSC) es una poderosa herramienta de gestión que coloca a la estrategia en el centro del trabajo diario de todos los trabajadores, desplazando a distractores tan comunes como el presupuesto.

El BSC tiene una parte tangible y una parte intangible.

1) La parte tangible se refiere a crear, en base al soporte tecnológico de la entidad, un tablero de control similar – en principio - al de un piloto de avión.

Una primera característica de la metodología consiste en delinear en dicho tablero una hoja de ruta entre el cúmulo de objetivos (estratégicos y operativos) de la empresa.

Los estratégicos estarán contenidos en el tablero de control principal, y los operativos serán gestionados indirectamente, pues se creará una segunda causalidad pero esta vez en tres dimensiones, hacia adentro.

Es decir, los estratégicos estarán en el “menú principal”, y los operativos, “haciendo clic” en los diferentes íconos de dicho menú.

Una segunda característica es que se le da peso a lo no financiero (recursos humanos, nivel de automatización, eficiencia de los procesos internos, relación con los clientes) sin perder de vista que la salud financiera sostenible en el tiempo sigue siendo la meta para una entidad lucrativa.

El modelo de Kaplan y Norton habla de 4 perspectivas básicas desde donde se debe analizar la empresa:

Gente y Sistemas -> Procesos Internos -> Clientes -> Finanzas

Somos conscientes que en nuestro medio se deben añadir más perspectivas de análisis como Proveedores (aquella empresa que tenga una franquicia, etc.) o Medio ambiente (aquella empresa que podría perder la licencia de funcionamiento por estar cerca de alguna zona ecológica o a una minera por contaminar el río del pueblo, etc), cuando el perfil de la empresa lo amerite.

Una tercera característica es que, una vez diseñada esta causalidad entre objetivos financieros y no financieros, se debe empezar a formular indicadores.

No se puede gestionar lo que no se puede medir ...es uno de los mensajes principales del BSC.

Se promueve la generación de indicadores.

Debiendo ser la meta de todo gerente maximizar la generación de valor para el accionista, debemos entender cómo es que se genera el valor.

El valor no solo se genera con el capital tangible (indicadores financieros y/o relacionados al manejo de stock) sino cada vez con mayor peso a través del capital intangible, el mismo que se mide a través de los llamados indicadores blandos (indicadores que miden el talento de las personas, la solidez de la cultura organizacional, la relación con los proveedores, con nuestros empelados, etc).

Una cuarta característica consiste en que es recomendable gestionar ambos tipos de indicadores (duros y blandos) con gerenciamiento visual, tipo semáforo. Es decir, manejo de escenarios para cada uno de ellos, donde “verde” es el rango deseado para cada indicador y “rojo” es el escenario pesimista del mismo, pasando por el “ámbar”.

Cabe precisar que no todo gerenciamiento visual es balanced scorecard:

Monitorear una consola de luces sin ningún orden entre ellas, sin ninguna causalidad, puede ser hasta peligroso.

Imaginemos que tenemos 4 luces en una consola.

Una de ellas monitorea nuestra salud financiera; otra, el grado de satisfacción de nuestros clientes; otra, la fluidez de nuestros procesos internos y, la última, la satisfacción de nuestra gente.

Imaginemos ahora que tres de esas luces están en verde y sólo una en rojo.

Alguien podría decir que se está al 75% de lo esperado, pero no es así.

Se podría estar a punto de quebrar si es que los clientes están en “verde” (se les está vendiendo bajo el punto de equilibrio), gente también está en “verde” (se está pagando por encima de las posibilidades de la empresa), procesos también en “verde”, y finanzas en “rojo”.

Queda claro que la compañía estaría con serios problemas financieros.

Entonces, debe quedar claro también que la analogía que normalmente se hace del BSC con el tablero de control de un piloto de avión es sólo para entender en principio la idea general, no así para tomarla al pie de la letra.

Un tablero de control de piloto de avión es una consola que utiliza gerenciamiento visual pero no llega a ser un balanced scorecard.

Una quinta característica es el soporte tecnológico que el BSC necesita.

El Tableau du Bord fue el antepasado del Balanced Scorecard en los años 60.

Se parecía al actual BSC en que intentaba reunir en un solo tablero toda la información estratégica. Sin embargo, hay una enorme diferencia entre ambos:

El input de datos en dicho tablero era hecho por el gerente o por la secretaria del gerente.

Se tuvo que esperar el desarrollo del mundo informático en los 90s para que esta idea del management optimice sus potencialidades.

Hoy en día, el Balanced Scorecard no es más producto del input de una persona (gerente o secretaria) sino más bien de toda la organización.

Eso sí, se requiere que la empresa tenga un nivel de automatización adecuado al tamaño de la misma.

Si bien para una empresa grande quizás sea necesario un módulo especial que se anexe al ERP (SAP, People Soft, Oracle, etc), para una empresa chica bastará adquirir alguno de los diferentes softwares especializados en BSC en el mercado y diseñados especialmente al alcance de dichas empresas.

Cabe destacar que inclusive es viable aplicar BSC con excel y sus hojas dinámicas interrelacionadas (aprovechando la red interna de la compañía) vinculando indicadores de performance de un puesto a otro a lo largo del organigrama.

Consolidando las 5 características del aspecto tangible del BSC tendremos que consiste en diseñar un tablero para el líder de la compañía que contenga una hoja de ruta entre los objetivos estratégicos y operativos (financieros y no financieros) acompañados de indicadores duros y blandos que son monitoreados con gerenciamiento visual en base al soporte tecnológico de la compañía.

2) La parte intangible se refiere a que el Balanced Scorecard es más que el tablero de control diseñado.

Es una nueva forma de gestionar la empresa que coloca a la estrategia en el centro del trabajo diario de todos los empleados.

No es un sistema de información gerencial pues la información no es de propiedad de la gerencia de tal manera que los empleados puedan sentir que están siendo espiados por la gerencia con cámaras de video.

Una situación así podría malograr el clima laboral.

De lo que se trata es que cada empleado apoye a la generación de su propio “tablero de control”, su propio scorecard, pero que éste esté alineado al balanced scorecard del líder de la compañía, a la vez que pueda gestionar el mismo, día tras día.

Se deduce entonces que el empleado es perfectamente consciente de cómo se le está viendo.

Se buscará trabajar con el manual de funciones, de tal manera que se pueda priorizar entre las funciones preestablecidas en dicho manual para cada empleado añadiendo las que no están contenidas en él pero actualmente realiza, práctica muy común en nuestro medio.

Se buscará también generar indicadores de performance pero no solamente las que monitoreen su aspecto funcional sino también temas tan importantes, y normalmente dejados al azar sin ninguna gestión, como trabajo en equipo, liderazgo, es decir, las competencias.

De esto se desprende que el BSC sirve para pulir el manual de funciones al actualizarlo, pero también el organigrama, pues empleado que no se le encuentre indicadores de performance alineados con el BSC de la compañía simplemente no estará generando valor.

Reflexión Final

El Perú produce en un año lo que Estados Unidos en dos días.

Walmart vende aproximadamente lo que Venezuela , Chile, Perú y Ecuador producen en un año...juntos.

En un mundo globalizado, la turbulencia es grande para países pequeños como los nuestros.

Apliquemos Herramientas de Gerencia Moderna en nuestras empresas para dejar menos espacio a lo empírico y tender más hacia una gerencia por instrumentos que aumente nuestras posibilidades de éxito.

Empecemos por implementar el Balanced Scorecard pues es la herramienta que hará evidente cuáles son las herramientas de gestión con las que necesita interrelacionarse con el fin de optimizar resultados.

En un próximo artículo incidiremos en esta interrelación de herramientas.


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