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AUTOR(A): Benjamin Tripier TEMA: Estrategia Empresarial PUBLICADO: 24/07/2002
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Con el mundo de negocios sometido a presiones competitivas sin precedentes, en el cual las estrategias de precios por sí mismas ya no son viables, ha llegado el momento de las estrategias de reducir costos y ahorrar gastos. 

Hay que pensar en convertir en variables los costos fijos, buscar alianzas, hacer outsourcing y apoyarse al máximo en la tecnología de información y las telecomunicaciones, junto con una austera política de gastos focalizados.

Es un movimiento global que alcanza también a Venezuela; a todos nos interesa bajar/optimizar costos; desde la primera industria del país, hasta la empresa mas pequeña, pasando por el Estado y su aparato burocrático.

El estímulo para lograrlo, en general, no proviene de un acto espontáneo de la gerencia, sino que suele ser externo, como por ejemplo el impacto de la recesión, el aumento de la competencia, o la demanda de dividendos por parte del accionista, entre otros posibles.

Es diferente cortar que optimizar. Cortar costos es como presionar sobre un resorte; cuando se aprieta se reduce, pero cuando se suelta, salta, y alcanza niveles más altos que antes de hacerlo. Optimizarlos es algo diferente, y perfectamente podría reemplazarse por “alcanzar los costos necesarios para llevar a cabo el negocio”. 

Para la optimización de costos se puede seguir un enfoque de aplicación general, que es el de la adición de valor, ya sea al producto o servicio como centro de acumulación, o al cliente como destino final de todos los esfuerzos. Todo aquello que no adiciona valor en forma directa debe pasar a un análisis que identifique con claridad si adiciona algún valor indirecto; y si tampoco lo hace, entonces hay que buscar la manera de reducirlo hasta que desaparezca. 

Los proyectos de optimización de costos deben apoyarse en una base muy sólida de información confiable, precisa, consistente y oportuna. Hay que asegurar la base de información, pues también deberá debe ser usada para el seguimiento posterior de los indicadores que surjan del proyecto.

El nivel costos y gastos es una función de la escala de operación y alcanza su valor óptimo, para esa escala, cuando la empresa puede competir exitosamente. 

Cuando hay un exceso de costos, la actitud natural es la de reducirlos. Pero si se reducen más allá del óptimo para la escala, necesariamente le inducirá rigideces a la operación que la pueden hacer colapsar; es una zona de alto riesgo y de mucha pericia gerencial; es como navegar visualmente en una zona de corales. 

Esta situación de riesgo se presenta cuando se tiene confianza en que la retracción del mercado es transitoria y en que hay que sostener la escala pensado en el futuro. La experiencia nos ha mostrado que luego de etapas recesivas, vienen etapas expansivas.

Recomiendo orientar el proyecto a procesos, con una visión integral del modelo de negocios considerando el conjunto de políticas y reglas, mezcladas con las características del mercado y de los competidores. A partir de allí debe detallarse el modelo de procesos de forma tal de generar un mapa u hoja de ruta que muestre qué procesos se eliminan o se mejoran, utilización de los activos y la tecnología, impacto sobre la gente y consideraciones ambientales.

Es una operación de cirugía, pero que puede dar como resultado una empresa más liviana y capaz de sobrevivir en las épocas difíciles, y de ganar en las épocas buenas. 

Algunas de las preguntas que ayudarán al análisis son:

¿Dónde deben concentrarse los esfuerzos y la energía? 
¿Qué valor adicionan los procesos que se llevan a cabo en la empresa o institución? 
¿Qué cambia si se elimina ésta o aquella actividad/proceso?, 
¿Son necesarios los conceptos y montos de los gastos que se hacen?
¿Dónde se debe combatir a la competencia?

El objetivo es que la empresa esté en “buena forma”, lo cual quiere decir sin “kilos” de más. Cada parte operando como debe ser y sin lastres que la atrasen y le impidan moverse con soltura, agilidad y flexibilidad. Se habla de eliminar la grasa y dejar el músculo bien entrenado. Grasa, lastre, sobrepeso: allí está el exceso de costos y gastos.

Guía práctica

Deben identificarse las fuentes de reducción de costos y para eso, entre otras, hay algunas pistas que pueden orientar por dónde comenzar a buscar.

  • Todo lo que tenga que ver con oficina principal o centralización, en general, significa la duplicación de algunos esfuerzos, traslados de papeles, de gente y de recursos a algún lugar lejos de donde se hacen los negocios. Uno debe preguntarse cuales de las actividades de la oficina principal podrían trasladarse al campo de negocios y qué cambio verdadero ocurriría. Me atrevo a anticipar que el cambio sería tener de mayor nivel cerca del cliente o un centro de producción tiene asociado un costo para hacerlo. ¿Qué hacen las facilidades de producción y gerencia lejos del mercado?. Y no sólo bajarán los costos, seguramente también mejorará el servicio.
  • Todo proyecto que se haya atrasado el doble de su tiempo original generalmente ya se alejó lo suficiente de sus propósitos y más bien está generando insatisfacciones, las cuales bajan la productividad. Si aún está vigente el problema que originó el proyecto, hay que reformularlo y revaluarlo ante la intención de bajar costos y gastos. Tal vez lo que resulte sea algo más lograble y en menos tiempo. Los atrasos, pese a que son costosos, dan enseñanzas invalorables. Todo consiste en poder romper el circuito atraso - atraso.
  • Toda decisión operativa que para ser tomada requiera una cadena de consultas está generando costos no solamente directos, sino también de oportunidad, por el atraso que se produce entre 
    el estimulo inicial y la respuesta a la decisión. Las pirámides de organización muy grandes son costosas y lentas. Hay que aplanar y poner al tomador decisiones lo más cerca posible del asunto a decidir. Y al mismo tiempo, evitar decidir sobre la base de lo que nos contaron o dijeron. La mejor decisión es la que se toma con el máximo conocimiento de causa. Posiblemente una reorganización produzca mayores reducciones de costos que un trabajo específico de reducción de costos.


Algunas reflexiones sobre el recurso humano
· Uno de los componentes del costo mas sensible es el personal, el cual, no solo debe medirse por el impacto financiero a corto plazo, sino también por la carga de especialización/experiencia/entrenamiento que se pierde, especialmente cuando se analiza en la perspectiva del largo plazo.

· Las leyes laborales no favorecen la productividad y están orientadas a la protección del puesto de trabajo; mientras que el mercado exige flexibilidad de contratación y está dispuesto a premiar la agregación de valor. Con esto se configura una situación de rigidez en la cual el trabajador no siempre sale beneficiado. 

· Las escuelas y universidades no preparan ni en lo que es, ni en lo que debe ser; mas la educación familiar que no ha comprendido que solo en casa se aprende a ser responsable, a medir consecuencias, y a estar abiertos al cambio, entre otros aspectos tales como decir buenos días y buenas tardes. 

· Si el tipo de negocio requiere en forma intensiva de atención al público, contacto humano, nivel de servicio, creatividad, amabilidad, y así atributos humanos, entonces es difícil cambiar la intensidad factorial a tecnología, pues puede significar un riesgo estratégico.

· Cuanto mas descentralizada e integrada se vuelve una empresa, cuanto mas plana se vuelve la organización, cuanto mas orientada y cercana a los clientes se vuelve, cuanto mas intensiva en herramientas tecnológicas para la toma de decisiones, entonces es mas alto el nivel de gente que se requiere, y tal vez menor la cantidad.


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